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企業的人才結構這塊蛋糕,哪部分最值錢?

關鍵要看,你在這個公司中是“活性因子”還是“穩定因子”?
世界經理人專欄

李檬

IMS新媒體商業集團創始人兼CEO,湖畔大學二期學員,去中心化粉絲經濟開創者,定期分享互聯網、營銷、企業管理經驗。

上周寫的一篇《KPI與年底裁員潮刷屏?這才是真相》,談到“人才盤點與優化”,會如何提升公司上下的凝聚力、戰斗力?文章一經發出,獲得不少積極回應。

這里,我想進一步談談,一個公司的人才版圖應該是怎樣的?希望每個人,都可以在自己公司的人才版圖中找準位置,在團隊協作中推進自身能力的迭代。

我前段時間去日本參訪,發現很多日本公司的一個奇特做法——特別厚待那些具備深厚專長的基層員工——他們在收入上可以媲美公司一級高管,配屬專門的休息室和工作間,工作時間的安排可以非常自主、自由,幾乎沒有考勤限制,一切都是結果導向,公司高度信任他們。

在很多日本CEO眼中,是那些“基層精英”撐起了一家公司,哪怕他們一輩子不進入管理層,但始終深受尊重,被視作“匠人資產”。日本很多金融機構甚至直接將“匠人資產”納入一個公司的價值評估體系。

日本公司重視“基層精英”、重視一線現場的積極做法,獲得了可觀回報。我們國內可能很難想象,日本很多諾貝爾獎得主,居然可以來自不知名公司的一線基層。比如,田中耕一42歲獲得諾貝爾化學獎之前,只是一家普通公司的基層員工,職級低于90%的同事。中村修二在日亞化學干了15年的基層技術工作,直到發明藍光LED,以一人之力將整個公司推進世界500強榜單。

這些經歷,引起我重新思考員工價值的評價方式。這里,我想基于兩點談談一些最新看法:

1、一個公司的“人才版圖”究竟在哪里?

2、為什么說當下是一個“個人崛起”的時代?用好人才,要有怎樣的新思維?

國內很多公司,包括我司都在實行OKR工作法,O是正確目標(Objectives),K是關鍵(Key),R是結果(Results),OKR就是目標與關鍵結果。OKR強調公開透明和扁平化管理,不和績效掛鉤,而是以可實現的目標為導向。以OKR的視角看來,公司發展的動能源于一線基層“看得見的價值感”。

01

一個公司的“人才版圖”究竟在哪里?

公司應該用什么判斷一個員工的價值?

關鍵要看,你在這個公司中是“活性因子”還是“穩定因子”?

一個公司的人才結構,就像一個櫻桃奶油蛋糕。一塊蛋糕值多少錢,取決于蛋糕上的奶油和櫻桃,這就是“活性因子”。可是,如果沒有下面的蛋糕夾層,這個蛋糕可能根本立不起來,這就是“穩定因子”。

不要以為一個公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。很多時候,活性因子源于看得見的基層和一線。

有投資人給海底撈估值,最看重的,是跑在餐廳大堂中的送餐員。送餐員就是海底撈公司的活性因子。為什么呢?

就餐高峰期,大廳里每張桌子都坐滿了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的難度是非常高的,不能撞到人、更不能弄壞菜品。海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個大托盤,上面裝滿了火鍋菜品,舉過雙肩,但身輕如燕,穩穩當當。這些“技術動作”都是苦練出來的,如果你沒有持久的工作熱情,是做不到的。

食客到哪里吃火鍋,味覺享受都大同小異、差不太多,視覺和氛圍是最重要的,海底撈的送餐員恰恰就有這個能力。他們不是在工作,而是在表演。所以,海底撈這個餐飲公司的價值感一眼就能看出來。

Costco(好市多)超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國公司,也是“股神”巴菲特的一大核心重倉股。Costco超市賣東西幾乎不賺錢,主要靠會員費盈利。顧客只需每年交納55-110美元的會員費,就能以最好的價格買到最好的貨品,顧客如果對價格不滿,是可以投訴的。導購員也將以“專業眼光”,選出最精致的品類。比如餐后用的紙巾,沃爾瑪可以提供30幾個品牌,而Costco則會精選三五個品牌,這是幫顧客節省時間。

那么,你猜猜看,Costco超市認為“最有價值員工”是哪些人?是導購員。

為什么導購員是Costco公司的活性因子?因為最理解顧客。由于每個人都有不同的生活、閱歷和背景,這就導致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實想法,對顧客需求的判斷就會發生錯誤。比如你將自己視作社會精英、成功人士,你考慮問題就會“端架子”,以自己的感受定義所有人甚至全世界,極易產生誤判,可能你自己都意識不到這一點。而Costco的一線導購員,用中國話說,都是“小白”,而且比較“二”,就能將自己放空、沒有架子可端,反而體察得到各種顧客的真實想法。

我特別欣賞這些一線的“活性因子”,這是公司快速發展的動力引擎。同等重要的是,那些坐鎮后方的“穩定因子”則是公司發展的長遠基石。

在我看來,一個公司的“穩定因子”主要包括三類員工:

第一類是專業人才,他們往往出身于傳媒、設計、營銷、投資等專業背景,最大的能力是懂套路、常復盤。

職場上遇到的絕大部分問題,都有現成的解決方法或者工具,那些專業人才可以迅速找到現成的方法或者工具,妥當、快速完成工作。這就避免想到哪、做到哪,一廂情愿。更重要是,專業人士都擅長復盤,即發現規律、套路,進行存檔、讀檔,不會在同一個坑里摔倒兩次。

第二類是協調人才,他們不會滿足于“正確地做事”,更多會去想如何“做正確的事”。

對于一個部門、一個項目來說,應該最先處理什么事情?不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事,而是公司認為重要的事。那些協調人才,懂得將很多工作置于公司的長期規劃之中,有效避免突發事件發生,而不僅僅局限于被安排好的事情。這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才,他們在業務上謀篇布局,有不錯的視野與高度,及時把握市場風口、行業走向。

公司未來不踩錯節奏、不貽誤戰機,就需要有老司機來幫忙謀篇布局,摸清遠近深淺、輕重緩急,要使公司發展始終有清晰方向。

02

為什么說當下是一個“個人崛起”的時代?

用好人才,要有怎樣的新思維?

前面說過,中村修二原本只是日亞化學一個15年工齡的基層員工,后來發明了藍光LED技術,改寫了這個時代的照明、液晶顯示產業,不僅個人得了諾貝爾獎,也使日亞化學成為富可敵國的材料巨頭。

一個不起眼的普通員工,可以重塑一個公司的命運,在當今時代,這不是小概率事件。

國內最典型的例子是騰訊,多年以前,微信并未受到足夠重視,是張小龍使勁爭了一次,引起了馬化騰的關注。

馬化騰曾做過一個假設:“坦白講,微信這個產品出來,如果說不在騰訊,不是騰訊自己打自己的話,而是在另外一個公司,騰訊可能現在根本就擋不住。”

回頭看來,生死關頭其實就是一兩個月。那時,騰訊幾個核心的高管天天泡在上面,說這個怎么改,那個怎么改,在產品里調整。若非當初張小龍的不放棄,騰訊哪是今天這個樣子?張小龍一個人大大影響了騰訊的命運進程。

京東方CEO王東升也說過,現在京東方是世界上出貨量最大的液晶面板廠商,未來,也不怕韓國三星、LG和日本夏普的競爭壓力。“我最恐懼的事情,是在地球的某個角落,一個默默無名的男孩剛剛發現了一項技術,而這項技術即將顛覆整個世界。”

未來的趨勢是什么?

人工智能、大數據、云計算……不,是“個人崛起”。這一趨勢,已經在新媒體領域十分顯著。

過去,媒體機構是怎么工作的?龐大預算、龐大設施、龐大團隊的復雜分工,費很大勁將內容制作出來,傳播出去。

后來發現,內容太多,人們的時間和注意力不夠用了。分眾傳媒發明了樓宇廣告,趁著人們等電梯時的無聊時間,制造傳播效果。現今,人們等電梯時的無聊時間,也被智能手機、自媒體搶占了。

分眾傳媒CEO江南春就說:“以前是碎片化的信息社會,現在變成了粉塵化的信息社會。過去5年互聯網的收視時間已經超過所有傳統媒體的收視總和。現在20%的人回家看電視,20%看網絡視頻,20%看微博、微信,20%打游戲看直播,還有在KTV、酒吧、看電影的,這些對廣告就是個災難。”

人們注意力已高度分散,你想讓人記住一個東西(品牌),越來越難。只有自媒體營銷,還是一塊綠洲。

自媒體只凝聚那些志趣相投的人,用戶特征更加明顯,內容投放也可以更精準。

目前,國內有幾百萬人做了“職業網紅”。過去幾年“雙11”數據顯示,那些頭部位置的自媒體人,“雙11”一天創造的銷售業績,可以超過一個大型百貨商場一年的銷售規模。這是最典型的“個人崛起”。

在“個人崛起”的時代,如何發掘人才潛力?我有一個思路,就是鼓勵員工發掘自我,將自己視作一個創業公司,用創業的眼光來考慮個人的未來發展。

在具體的管理上,我更看重員工的“場景適應能力”。什么意思呢?

比如,由CEO搞一個工作計劃,逐層分解之后執行,執行的過程中如果遇到情況,會再往上匯報,CEO匯總信息,再次定出工作任務……所有人都在看CEO的態度做事,這就太糟糕了。

發掘員工的“場景適應能力”,是要將每一個人都當作一部動力引擎。讓很多人共同來處理任務,把任務分解,把任務所需要的資源分解,這就相當于讓更多人來參與決策,讓更多的想法自下而上涌現,這個過程中需要更多人“基于場景”做出判斷,這就是“場景適應能力”。

我經常提醒一些管理者,不要迷信過去那些成功經驗,有時你自己會覺得有特別好的方法論,而且邏輯完美,但那些往往太過抽象,與具體要做的事情存在很大差距。而具體解決問題的人,才是重點,要發掘每一個人解決問題的實際能力。

適應“個人崛起”時代,重視解決具體問題的人,在體系協作中發掘個人價值。

如果你不僅能做事,把事做好,還能讓所有人能看見、能評估你做的事,甚至能讓不在你視線里的資源主動找上門來跟你合作,你就具備領導能力了。

如果你能清楚知道,哪些地方是關鍵控制點,什么時候要投入最密集的資源,哪些細節是絕對不能放過的,那么,你就有了做事情的極佳節奏感,OK,可以負責一個業務條線了。

如果你能跨越組織邊界,對各種趨勢進行預料,并作出預案,應對和利用未來的重大變量,你就可以干CEO了。

讓公司上下每一個人在具體的工作中,實現“能力迭代”,這也是OKR工作法的最終目標。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.oreyg.com.cn/hr/ma/8800096873/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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