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公司一旦出現這3種人,就危險了

在創意擇優的環境,開誠布公是一種責任。

|本文由正和島原創
|首發于微信公眾號:正和島(ID:zhenghedao)

這期《島上書房》欄目給大家推薦的書,是瑞·達利歐的心血之作——《原則》。瑞·達利歐是當下全球最大的對沖基金公司橋水的創始人。講這本書不是因為達利歐有錢,而是因為他有思想。

這位目前掌管著超過1500億美元資產的投資家,是個講原則的人。這本書所說的原則,是他多年實踐的結果,不但自己用,而且要求橋水的員工必須貫徹執行。達利歐創造了強有力的組織文化:追求極度透明而非公司政治,珍視創意擇優而非民主。
 
相信每個有夢想和目標的人,仔細品味,可以從達利歐的做法里得到教益。

本文摘編自《原則》,正和島作為中信出版集團合作方,經授權發布。

作 者:瑞·達利歐

編 輯:葉開甫

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

橋水基金創始人瑞·達利歐(Ray Dalio)

在過去的40年里,橋水從我的兩居室公寓,發展為登上《財富》雜志美國最重要的私營公司第五位,成為世界最大的對沖基金公司,為客戶賺的資金總額超過了歷史上任何一家同行。比這些成績更重要的,是支撐這些成績的原則。

你必須在適合你的文化環境中工作,這是你保持心情愉快、工作高效的基礎。

橋水的做法是創意擇優,通過極度求真和極度透明,努力從事有意義的工作,建立有意義的人際關系。這一點需要時間來適應,實際上加入橋水的每個人在理念上都相信,極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態。

當我們的公司只有5個人時,肯定跟后來發展到50人相比大為不同,等發展到500人、1000人時,更是完全不一樣了。隨著公司的成長,差不多每件事物都變得面目全非,但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則。

極度求真和極度透明

a. 了解真相是成功的關鍵

哈佛大學發展心理學家鮑勃·基根說,在大多數公司,人們都在從事兩個工作:一個是他們自己實際的工作,另一個是努力給別人留下自己如何工作的良好印象。

對任何事(包括錯誤和缺點)都保持完全透明,有助于加強理解、不斷改進。作為領導者,你能借此獲得學習和持續改善公司決策所不可或缺的反饋信息。了解一手信息及其原因,有助于增強彼此間的信任。

b.適應極度求真和極度透明的環境

追求極度求真和極度開放,需要一點時間來適應。有些人告訴我,這樣的行事方式跟人的本性是格格不入的,人需要遠離殘酷的事實,所以這樣的系統不可能在現實中存在。

的確,我們的做法跟大多數人所習慣的不一樣,但不能說這不符合人性,難道比從事艱苦體能訓練的運動員和軍人更不符合人性嗎?大自然的基本法則告訴我們,只有經歷艱苦磨煉,人才會變得更加堅強。

我們的文化并非適用于所有人,它只適用于那些能適應的人(大約占到嘗試者的2/3)。多數人最喜歡的一點就是,照此行事,可以不用兜圈子、繞彎子。

事實上,在一個大多數同事之間都不知道彼此真實想法的機構工作會更難,效率更低。而且如果人與人之間不能開誠布公,大家都會戴著面具。

c.實踐中的極度求真和極度透明

為了讓你了解到底什么是極度求真和極度透明,我來分享以下幾年前我們曾面對的一個艱難處境。當時我們正在考慮重組后臺部門,把這個后臺團隊從橋水剝離出去。

在大多數機構里,這類戰略性決策往往都是秘密進行的,直到一切塵埃落定后才會公布。因為公司老板一般都會覺得,在員工中造成不確定性不是一件好事。

但我們的想法恰恰相反:說明事實,公開透明是唯一負責任的做法,以便員工明了事情的進展,并幫助我們梳理由此產生的問題。我們的首席運營官立即主持了一次后臺全員大會,以橋水領導者慣常的表達方式告知大家事態進展。

那是一個很艱難的時刻,的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統做法那樣半遮半掩,謠言和傳聞就無法避免,而且會使局面變得更糟。

最后,那個后臺團隊還是被剝離,我們與其成員仍保持著非常好的關系。不僅在整個轉型過程中予以完全配合,他們還繼續參加橋水的年會,仍然是我們的大家庭成員,為橋水提供定制 服務,團隊備受贊譽,正是這次創新改革的成果。

盡管隱藏事實也許讓人短期內更開心,但從長遠看來,無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。只要讓人們知道可以信賴我們所說的每句話,這才是真正的資產。

正如溫斯頓·丘吉爾所說:“給公眾以虛假的期望,而期望又很快破滅,這是最糟糕的領導方式。”

如果你想學到應對不利局面的本領,就需要面對殘酷和不確定的現實。一開始,你會和大多數人一樣感到緊張,但你需要從心里明白,謊言比事實更可怕。

 這3種人很危險,留在公司不是明智之舉

a. 不誠實的人

切莫輕信不誠實之人。人說謊的情況超出大多數人的想象。作為公司的老板,對此我深有體會。例如,如果某人做了不誠實的事被當場發現,即使他聲稱已經知錯、絕不再犯,你也不能再輕信他,因為他很可能重蹈覆轍。不誠實的人很危險,留在公司不是明智之舉。

在為人正直方面,我有極高的標準,但我不認定“非黑即白”“一桿出局”。我要看問題的嚴重性以及具體情況、具體方式,并試圖搞清楚,我面對的這個人是那種慣于撒謊的人,還是那種本質上老實但不完美的人。

應該具體問題具體分析,因為正義的基本法則是罪與刑相匹。

b.喜歡私下抱怨和背后批評

在橋水,批評是受到歡迎和鼓勵的,但沒理由背后議論別人。背后說人壞話,只能對當事人和整個環境產生破壞作用,不會產生任何有益的改變。其惡劣程度僅次于撒謊,是我們公司最忌諱的事情。

如果你不想當面議論別人,背地里也不要說,要批評別人就當面指出來。如果下屬不在場,管理者同樣不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關而其不在現場,我們總要確保在事后發給他們一份會議記錄或其他相關信息。

在創意擇優的環境,開誠布公是一種責任。不允許你做的是私下抱怨和背后批評,不管是針對他人還是你自己頭腦中這樣想。如果你無法履行這個義務,就必須離開公司。

c.與老板有私交,雖不能勝任卻能保住飯碗

不要因為私交,而阻礙追求整個機構的利益。在某些公司,雇主和員工相互掩飾錯誤。這等于阻止人們揭露錯誤和欺騙,變相鼓勵欺瞞。

我經常見到,一些人因為與老板有私交,雖不能勝任卻能保住“飯碗”。這導致一些毫無原則的管理者拿個人忠誠做交換,為他們自己圈地盤。

我相信的是,構筑在公開探尋事實基礎上的更健康的忠誠。公開表達、完全透明是阻止私下交易的最佳藥方。當每個人都秉承同樣的原則,公開做出決策時,人就很難以所在機構為代價追求私利。

做決策時,要從觀點的可信度出發

在一般的公司里,很多決策或是自上而下做出,或是少數服從多數,這兩個決策系統都有缺陷。

這是因為最佳決策,通常是在“創意擇優”中,按觀點的可信度高低得來的。與能力較弱的員工相比,要對那些能力更強的員工的觀點,賦予更大的權重,給予更多的重視。這就是我們所謂的“可信度加權”。

對所有人都一視同仁,更容易遠離真相,而不是更接近真相。

認為每個人的觀點都一樣重要,不是蠢,就是壞。因為人與人在可信度上是有差別的。如果你自己無法成功完成某件事,就不要想著指導別人該如何完成。

我見過一些人做事情總是不成功,卻對做事的方法抱殘守缺,即便自己的想法與成功人士相比差異很大。這是一種愚蠢而又傲慢的做法。他們應該問問題,接受可信度加權的投票表決,以幫助自己克服頑固不化的毛病。

另外,要知道每個人都有自己的觀點,但通常不是什么好點子。提出觀點是容易的,每個人腦子里都有成千上萬的主意,很多人還喜歡捍衛自己的觀點。但遺憾的是,包括你自己的很多想法在內,很多觀點都是一無是處甚至是有害的。

那么,怎樣確定誰在哪些方面能力更強呢?誰最具有可信的觀點呢?

可信的觀點很可能出自以下兩種人:

1)至少曾經三次成功解決過相關問題;

2)對其中的因果關系分析很有道理。

做不到上述任一點的人,就不是可信的。能做到其中一點,可以認為其具有一定的可信度。如果兩點都能做到,那就是最可信的。要特別當心那些沒有實踐經驗只會夸夸其談的人,以及沒有較好的邏輯的人。

整個團隊的一致性,優先于個人喜好

一個決策團隊,如果內部有人因為決策沒有達到自己的需求而持續鬧 事,肯定要遭遇敗績。這樣的例子比比皆是。為了提高有效性,要讓持不同意見的人明白:整個團隊的一致性要優先于個人的喜好。

a. 著眼大局

你應當站在更高的層次看待整個系統中的自己和他人。換句話說,你必須跳出思維的局限,把自己的觀點看作眾多看法中的一個,對所有觀點都通過創意擇優的方式擇優采用,而不是僅僅按照你自己的好惡取舍。

要從大局考慮問題,不僅是指評估別人的觀點,還要設身處地了解每種情形、你自己和別人在每種情形中的狀態,相當于把自己當成一個俯瞰全局的旁觀者。

b.不要讓創意擇優變成無法無天

在創意擇優的環境下,肯定會比一般的機構更有分歧。在橋水,我遇見過一些人,特別是資歷尚淺的年輕人,他們錯誤地以為他們可以隨意與任何人爭論。我甚至還遇到一些人集合起來反對創意擇優。

他們誤解了橋水的文化,模糊了機構內部的界限,我們提供了極度開放和極度透明的機制,不代表他們能威脅這個機制。

c.不要容忍感情用事

實行可信度加權,部分原因在于從決策中去掉感情因素的影響。人們聚集在一起如果變得感情用事,就會尋求控制局勢,這是要避免的。盡管每個人都有權表達自己的觀點,但他們無權做出誰是誰非的裁決。

偉大的合作如同爵士樂演奏

演奏爵士樂時,并沒有樂譜,你必須即興發揮,有時你需要暫停下來,讓別人領奏;有時你卻要獨領風騷。

所有偉大的有創意的合作都是相同的。要把你們各自的技能,像不同樂器一樣組合在一起,即興創作樂章,同時服從團隊的目標,這樣才可以演奏出偉大的作品。但要記住,多少個合作者一起演奏是最優的組合。無論每個人多么有天賦,除非他們能用心配合,否則恐怕只會因為人太多而效果不好。

a. 1+1=3

兩人良好合作的效率是各自獨立工作效率的三倍,因為兩人能看到對方疏忽的地方。而且,他們可以借助對方的能力,并相互問責達到更高的標準。

b. 3-5人的效率高于20人

3-5個精明強干且善于思考的人以開放心態討論,通常能找到問題的最佳答案。組建更多人的團隊看起來挺好,但如果人太多,合作的效果可能適得其反,即便其中有很多聰明、有才華的人。

給團隊增加成員的共生效果是逐步遞增的(2+1=4.25),直至達到一個臨界點,過了臨界點后將不再產生增效,反而帶來效率遞減。這是因為:

1)邊際效益隨團隊人數增多而減少。兩三個人可以貢獻大部分重要的觀點,增加更多人不會有更多的好點子;

2)團隊人數過多時,其互動效率低于小團隊的互動效率。

當然,實際中最好的結果取決于人員的素質和他們帶來的不同觀點,以及團隊管理的好壞。

文章轉載自正和島(ID:zhenghedao),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系正和島授權。

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