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為什么華為員工換了一茬又一茬,產品卻越做越好?

  高維學堂  2019-08-15 00:00:00   科學創業派
華為的產品成功如何成為一種必然?

華為,也曾經是一家技術導向型的公司。早期10年星光燦爛的技術英雄們,給華為貢獻了初期活下去的極其重要的產品。但由于沒有嚴格的產品工程概念,也沒有科學的流程和制度,一個項目能否成功,主要靠項目經理和運氣。當時的技術創新帶有很大的盲目性和隨意性,僅依靠一幫天才人物的智慧火花,難免缺乏方向感。但如今在華為,產品的成功已成為一種必然,成功率已經提升到60-70%。那么,華為究竟是如何從偶然性成功走向必然性成功的?

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面對高消耗的需求,華為是怎么做的?

華為曾經做過無線工具,就是鐵塔或高樓頂上的無線鍋蓋。這個設備要在廣州這樣的城市建成網,起碼需要上萬臺,而且維護成本很高。華為生產出來之后,客戶測試效果很穩定,比別家的都好用。但過了一個月就發現,除了硬件,還有軟件協議標準的問題。

華為最初設計升級的時候,方法是通過USB接口,所以一旦要升級,就要1萬人爬到鐵塔上,拿出U盤同時接上。一年升級幾次,這個事情就沒法進行了。后來華為又研發了半個月,把遠程升級功能安裝上去,后面再升級,只要發一個指令就行了,基本不用什么成本。后來華為把這作為內部需求的一項標準:凡是關于非室內設備的研發,軟件都要能實現遠程升級。不管客戶提不提,華為都要做到。在偏遠的地方,要把電送過去的成本可能比基站還貴,于是,華為特別生產了配套產品,將光伏太陽能板產生的可變直流電壓轉換為市電頻率交流電,配合基站提供遠程電源。這個過程中,能量轉化率是一個重要問題,如果電能都損耗了,轉化就無意義。華為的技術人員經過研發,用芯片的方式,將轉化率從原來的70-80%提高到90%以上。后來,華為開設了光伏逆變器的產品線,只用了兩三年就成為行業No.1通過建立系統的研發管理體系,我們能夠以規則的確定來應對結果的不確定。當結果出現問題時,我們及時止損;當每個階段反饋很好時,我們一直往前。

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識別中長期需求,讓華為贏得市場先機

華為在研發體制上的重大創新之一,是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心,這不但是創舉,而且華為的競爭對手們曾經仿效,卻由于成本等因素,而鮮有模仿成功。

但正是這種創新體制,使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域,贏得了無數先機和眾多突破。那么,華為是如何識別客戶的中長期需求的?作為公司或產品線,華為會收到來自客戶、市場、內部和外部的各種需求。這些需求都要納入組織的入口里,分析它們屬于緊急需求還是中長期需求。緊急需求,是需要立刻調整優化的,要通過變更來解決。項目需求,則需要通過立項來實現。中長期需求,往往是一年以上的需求,華為會放到產品目標里,作為后續產品開發的需求。一個企業的需求管理做得好不好,不只看有否對短期需求的處理能力,更在于能否通過收集整理,識別出中長期需求。這考驗的是企業對市場的長遠理解和控制。

收集和識別需求之后,華為會進行3-5年的產品規劃,據此作出2-3年的技術規劃,列出產品項目清單和技術項目清單,進而完成技術儲備。

這樣當技術成熟之后,正好趕上產品開發。這就是華為這樣的優秀企業把產品和技術分離的核心邏輯關系。很多企業都看不到未來3-5年,因為缺乏對中長期需求的理解。所以我們一定要不斷了解市場,了解需求,找到市場痛點,進而找到我們的價值點,作出3-5年的規劃。

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四條端到端主線,讓華為的產品走向必然成功

早年在華為,寫文檔對很多人來說也是蠻痛苦的一件事。大家以前可能都是各做各的,覺得只要把產品做出來就行了,為什么一定要寫文檔?

當時,任正非一句話解決問題:“沒有文檔的工作,是無效的工作。”考核的時候,你說你做了這個工作,就要拿出文檔,否則就不認。慢慢地,大家養成了寫文檔的習慣。為什么華為的員工換了一茬又一茬,產品卻越做越好?就是因為后面的人都能站在前人的肩膀上工作。新員工進入華為的研發體系后,不是一上來就做新產品,而是先維護老產品,這也是最佳的學習途徑之一,因為老產品里有各種經驗教訓、設計方案。任正非對曾經主管研發的徐直軍說,你浪費了公司幾百億。

徐直軍笑著回應,我承認浪費了,但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說,我們過去浪費了1千億,但也積累了很多的人才、經驗,所以我們要打造一個以客戶需求為導向的端到端流程,前端是客戶,末端也是客戶。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。

華為的端到端流程包括四條主線。

每條線都要找到責任主體,哪塊不好,就提升哪塊的運作效率,這樣就能把產品開發管理做得很順暢。

  • 業務線

圍繞產品規劃、立項報告、業務計劃、業務決策來開戰,由PDT(產品開發團隊)經理負責,由高層決策。這個決策團隊也是一個跨部門團隊,包括不同部門的高層領導,對整個產品進行端到端的業務決策。業務決策解決的是商業問題:這個產品值不值得做?要不要退?要不要投資?

  • 項目管理線

圍繞項目范圍、項目計劃、項目監控、問題風險管理、跨部門協同等來開展。它可以由產品經理或項目經理帶領的跨部門團隊來負責。

  • 需求和系統設計線

圍繞需求分析、系統設計和實現全過程開展,主要由系統工程師團隊負責。這條線解決了產品本身的設計問題,包括如何從客戶需求轉變成產品需求,如何從系統需求來構建架構等。

  • 產品數據線

圍繞產品開發全過程的智力資產(文檔、圖紙、軟件、經驗總結)的管理來開展,主要由產品數據管理團隊負責,全體項目成員參與。

要讓這些智力資產傳遞到生產,在公司內部實現共享,一個項目遇到的問題不在另一個項目里重復。華為在數據中心上的投資堪稱巨大。任正非還說過這樣一句話:如果地震這些自然災害把我們的樓宇震塌了,只要我們的數據中心還在,給我一年的時間,一個嶄新的華為就能重新站起來。因為這些智力資產是最寶貴的,其他都是物理資產。有了這個流程體系之后,華為的員工都能感到每一步都是腳踏實地往前走,做出來的東西基本上都很有競爭力。在這個時代,企業單憑運氣,很難走得長遠。把握好客戶需求和市場需求,才能正確地做事;不斷積累和深入思考,擁有方法論支持,才能做正確的事。憑借產品開發的這套流程體系,我們既要正確地做事,也要做正確的事。有了IPD體系之后,華為就可以把偶然的成功變成必然的成功。一切執行的項目,要么成為第一,要么在成為第一的路上,否則就砍掉。

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