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未來領導力需要權威型還是親和型的管理方式?

新經濟的社會環境帶動商業環境創新顛覆,領導力若不升級很容易成為企業行動的絆腳石,中國企業應該摒棄“一把手”思維,開放企業文化。
世界經理人專欄

Summer

世界經理人媒體原創工作室成員

在管理中親和型領導普遍容易籠絡人心,能改善管理者和下屬之間緊張的關系,也利于管理者在日常管理中聽到下屬的心聲。但是,這種親和型管理行為也容易對于管理者自身產生一些不利的因素。有研究表明,相比權威型領導,親和型領導不容易獲得下屬的尊重,使得下屬經常不把他們說的話當回事。

權威型領導者通常會有較高的影響力,對于下屬的職業發展起到一定的推動作用。高級經濟師、世界經理人博主劉勇曾發表文章《兇一點,可以為你帶來尊重》,他認為相比親和型管理來說,權威型管理方式能給下屬帶來真正的幫助,在下屬心中的存在感也會較高。

劉勇先生在文中分享了一個人經歷:在職業早期,我遇到一位對工作要求嚴苛但是會與我細心交流的領導。有一次,我拿了一篇寫好的文章給他看,他看完說到:“你覺得你這篇文章怎么樣?”我說:“我覺得還行”,心里想著我通宵一晚寫的文章能不行嘛。領導卻說:“狗屁!拿回去重寫!”我拿著被扔在地上的稿件,不知道怎么走出的辦公室,委曲的直流眼淚。后來,我查閱了十幾本書籍并和相關同事進行充分溝通之后完成了這篇稿件,最終收獲了領導的認可。通過這件事,我不僅沒有埋怨領導的嚴厲和權威,我反而記住了這位領導的好,他沒有遷就我的平庸和無能,這也成為了我職業生涯的起步期。

假設劉勇先生遇到的是一位親和型領導,通過領導細心的指導,他最后也會交出一份合格的文章,但是他也許不會那么快掌握到底該怎么獨立完成一篇文章。

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杰克·韋爾奇:“有些人在走上領導崗位后,就迷失在權力當中,他們控制他人,壟斷信息,對事諱莫如深,不輕易表露對人對事的看法,并且隱藏公司的經營信息。這樣做,當然可以樹立其權威,但它也會吞食公司內部的信任。”

上升到企業管理方面,很少有領導能做到親和與權威之間的平衡。親和型管理者經常被批評做事不夠威風,處理事情不夠雷厲風行,且缺乏典型的領導風格,在高層晉升方面也處于容易被忽略。權威型管理者則會在公司和行業內獲得一定的影響力,大多數管理者也會選擇這種發展路徑,但是這種獨斷專行的管理風格也會給公司帶來更大的風險成本。

頂峰公司的創辦人小尤金•麥克唐納是一個魅力型領導的代表人,他主要是依靠強大的人格力量推動著公司的進步,在公司內完全是“指揮官”的角色。他對自己的判斷力高度肯定并衍生出驚人的自信,在位期間他推動實施了很多自己的發明和構思,一直以堅持不屈的態度運營著自己的公司。在大眾的眼里,麥克唐納就代表著頂峰公司。但是在他去世之后,頂峰就此停滯不前,再也沒有恢復他在世時的光芒。麥克唐納在位時迷失在權利當中,沒有意識培養自己的下屬成為一位和他一樣擁有領導魅力的領導者,結果就導致頂峰公司日漸衰亡。

雷曼兄弟最后一任董事長、首席執行官理查德·福爾德經常把“有血性”掛在嘴邊,一直有再振雄風的決心,與他合作必須要懂得冒險。福爾德服務于雷曼兄弟長達四十余年,在成為了萬人之上的管理者時,將冒險精神更是發揮到極致,甚至在冒險失敗之后,做出在財務報表掩飾真相的決定。在雷曼兄弟存在的158年中,就一直有頑固的冒險基因存在,風險對于他們來說,一直被忽視,而是一路高舉機會主義大旗狂奔。

吉姆·柯林斯在《基業長青》中有提到,高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導,事實上,這種領導對公司的長期發展可能有害。高瞻遠矚公司歷史上若干出眾的CEO,并不是高姿態魅力型領導的典型。

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在九十年代初,時任BCG CEO的John Clarkeson就提出一個具有預見性的想法:“未來立于不敗之地的組織應更像一個爵士樂隊,領導應該融入群體,不能依賴于決策制定中的絕對權威,利用不同觀點間的沖擊,整個團隊再也不分你我......”

曾有美國學者做過一項實驗來探討哪種領導方式更優越。將小孩子分為三組來堆雪人,事先將三個小組的組長訓練為按照權威式、親和民主式和放任式的管理方式。最終結果表明,權威式領導下的小組所堆雪人的數量是最多的,但是質量卻不如親和民主式領導下的小組。親和民主式領導下的小組,孩子們在堆雪人的過程中全員參與度很高,極高的創作熱情,小組長在旁邊及時指導、鼓勵小組成員,最終堆出的雪人質量最高,但是沒有權威式領導小組的數量多,工作效率會低一些,因為他們在堆雪人前期花掉很長時間來討論才達成一致意見。放任式領導下的小組下工作效果是最差的,所堆雪人在數量和質量上都不如其他小組。通過這次實驗,可以看出權威式和親和民主式領導各有利弊,而放任式領導方式在通常情況下弊多利少。

微軟現任CEO薩提亞•納德拉(Satya Nadella)被評選為2018年全美最佳CEO。納德拉的個人領導風格和為人處世,與史蒂夫·鮑爾默(微軟第二位CEO)有著很大的區別。相對于出身銷售工作且脾氣火爆的鮑爾默,納德拉顯得安靜、低調、謙遜,在公共場合臉上永遠掛著一絲友善而又難以捉摸的笑容,他大部分時間都用來觀察和反思。

納德拉曾表示:“沒有人是完美的,我需要保持開放的心態、從錯誤中學習并建立成長性思維。”同理心和開放的心態是納德拉核心的管理理念。納德拉在擔任微軟CEO以后,一直與蓋茨和鮑爾默在工作中保持聯系,以便獲得更多建設性的意見。“我有時需要和他們確認一下,在他們眼里,微軟是否確實比之前變好了一些。”納德拉曾坦言道。

近期BCG出版的報告指出現有領導力的主要痛點在于:心態上戀于權威、憂于散亂、思維上依賴機制、忽視人性,行動上則細節指示、怠于內驅。新經濟的社會環境帶動商業環境創新顛覆,企業都在追求共創共贏,領導力若不升級很容易成為企業行動的絆腳石。美國高科技材料公司戈爾(Gore)是少數幾家連續20年入選《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”,創始人Bill Gore看到了絕佳的領導模式:“我希望打造一個為每個人提供絕佳機遇的企業,一個促進自我實現、蓬勃向上的組織,讓每個人的能力產生乘積效應,而不僅僅是累加之和。”

所以說,中國企業應該摒棄“一把手”思維,開放企業文化。像華為、京東商城、阿里大文娛都實行輪值領導人制度,這不僅可以激勵企業高層的自主性和最大化發揮集體智慧,還可以培養下一代接班人,防止組織板結。

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