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如何在大數據時代講好一個故事

身為大數據時代的領導者,如果想要把大量的信息傳遞給活生生的人,就必須學會順應人的思維習慣,運用講故事的技巧。

大數據無處不在。哪怕快速掃描一下網上的商業新聞就能找到一堆文章,介紹公司計劃如何處理大量(有時甚至是創新性)的數據集。舉個例子,人力資本管理和薪酬公司Automatic Data Processing 測試了一款軟件,據說能基于薪酬、通勤距離和一系列其他因素,預測員工的潛在離職概率。全美最大的廣告牌公司Clear Channel Outdoor 能夠依據AT&T 等運營商的數億手機訂閱用戶的數據,定制能吸引駕車者的廣告牌。

數據的數量、生成速度和種類都日漸增加,這就引出一個關鍵的問題:你要如何讓你的受眾了解大量相關信息的意義和影響,讓他們接受你的創意和計劃?

答案很簡單:故事。所有人都喜歡聽故事。領導者拋出的最有效果的故事能夠協助、引導和促使人們行動。行動才是最終的目標,而不是光說就可以了。因此, 你應當使用講故事的元素和技巧來傳遞你的見解和影響,并借此說服和影響人們采取行動。

  講故事的技巧

曾在軟件公司Adobe 擔任數據科學及分析法高級布道師的布倫特·戴克斯(Brent Dykes)認為,把數據講成故事是“一種結構化的溝通方法,能夠運用敘事元素和數據可視化手段,將關于數據的洞見更有效果地傳達給受眾”。這些敘事元素并不只是給你的演講錦上添花的“附送特典”。對于用數據推動的演講來說,敘事元素至關重要,因為人類的心智從構造上就擅長處理故事,而非冷冰冰的事實或邏輯。

要想能有效地用講故事的方式呈現數據,需要掌握以下步驟和技能:

1. 用共情的技巧。在你打開PowerPoint, 加載一切你認為受眾需要聽的東西之前, 先回答三個問題,來進行演講的準備:

(1) 我的受眾包括哪些人?他們需要知道什么?

(2) 聽了我的演講之后,我希望受眾能記住哪些要點。哪怕其他的全忘了都沒關系,用不超過10個詞描述每個要點,要點最多3個。

(3) 在我向他們宣傳的項目之外,我的受眾當前面臨的最緊迫的挑戰是什么?最令他們寢食難安的問題是什么?

這三個問題的答案可以引導你理清溝通的結構和內容。此外,這些答案還能幫你排除無關數據,讓你的演講更加簡練。

2. 證明和說服。證明跟說服有什么不一樣?證明是把最有力的分析流程和證據結合起來,支持你的結論。說服則與之相反, 是讓你的目標受眾贊同你的觀點,并采取相應的行動。像《Nature》這樣典型的科研期刊就是“證明”的絕佳示例。在這類出版物中,你讀到的文章會包含研究文獻評論、假設、數據公式、方法論、結果和結論,用非常技術性的語言寫成。為了人們能普遍接受自己的觀點,科學家和其他研究人員必須證明其發現的嚴謹性,質疑其自身研究的局限,邀請同行開展后繼研究以支持他們的結論。另一方面,在競選演說中,政客為了說服和呼吁選民,會通過精心安排的說辭,運用戰略性的信息和刻意選擇的事實激發選民的情緒,贏得他們的支持。

在充斥著大量數據的環境中打磨故事時,你會同時需要兩種類型的內容:證明與說服。因此,你必須解兩種類型之間的區別,前文已經提到過;你還需要知道什么時候切換哪一種內容。接受過學術培訓的大多數專業人士都能很好地證明自己的論點和結論。因此,加入說服性的內容, 強調語言而不是數字,同時更多地宣傳由此產生的“結果”,就能對你的演講內容構成有力的補充。接下來的兩個步驟會涉及具體的做法。

3. 強調語言,而非數字。從這個標題上就看得出來,語言比數字更重要,因此應當更重視前者。而在現實中,這種方法還能凸顯數字的重要性。怎么做到的?

人類的記憶能力,不管有多強大,還是會有極限。我們的大腦能記住的數字也是有限的。在20 世紀50 年代,心理學家喬治·米勒(George Miller)發表了題為“神奇的數字七,加二或減二”(The Magical Number Seven, Plus or Minus Two)的論文, 提出了日后被人們廣泛接受的概念,即一般人的工作記憶只能記住7+2個數字。因為人的工作記憶能夠存儲數字的空間是有限的,所以我們必須正確地判斷該給受眾展示多少個數字。

因此要記住,如果能將每個關鍵概念的精髓用語言提煉出來(最好篇幅不長), 你就為受眾的大腦節省了工作記憶,可以接收一小部分真正關鍵的數字。

4. 創造意義。用講故事的方式呈現數據的人往往并非決策者。最終的決策者往往來自組織中更高的層級,這些人會抽出部分寶貴時間聽取演講者的說法,尋找分析和洞見作為他們的決策依據。所以,如果你能夠利用好這個流程,就能幫他們找到你演講的意義。那么,你要如何創造出這個意義呢?

總的來說,如今我們演講的幾乎所有內容都能分為三類:為什么,怎么樣,是什么。舉個例子,所有人都知道自己的工作“是什么”,許多人知道“怎么樣”完成自己的工作,但很少有人知道“為什么” 要做這樣的工作。諷刺的是,能夠激勵人的恰恰是這個“為什么”。要想幫助決策者找到你演講的意義,就要注重演講材料中的“為什么”和“是什么”。如果決策者對你的發現持批判性的態度,或者出于好奇, 想了解進一步的情況,他們會詢問你是“怎么樣”得出這個結論的。

綜合以上因素,不論是在董事會上進行30 分鐘的正式演講,還是花5 分鐘向你的經理傳達重要的新進展,要想從結構上提高溝通的效果,可以用以下這三個步驟:

第一步,設置場景,直接切入你的受眾最想要的答案:他們為什么該關注,以及他們該做什么。如果第一步生效了,你就生成了一個心理上的錨—“怎么樣” 做?是的,就是“怎么樣”。當受眾的問題得到了解答,很自然地,他們的下一個問題就是你“怎么樣”得出這些結論的。也許你的主管不太理解你的分析是如何得出所推薦的步驟。或許董事會對你的建議持保留態度。

第二步,你因而有機會繼續演講你是“怎么樣”得出這些結論的。要把你經歷的思維旅程展示給受眾,最好的辦法是3R :Remind(提醒)、Recount(詳述)和Reframe(重新架構)。你的受眾所處的層級越高,所屬的組織跟你的關系越遠,就越有必要用這種方法。因此,首先提醒他們注意項目的背景,同時簡要說明項目進展和希望取得的成果。然后你可以詳細說明是怎么推導出受眾為什么該關注,以及他們應該做什么。但一定要從更高的角度來構建這個邏輯;詳細的計算細節或模型生成過程就扔進演講的附件里吧。最后, 重新提煉出一個觀點,哪怕沒多少新東西也沒關系。重要的是要指出,你的研究和分析方法“怎么樣”能改變他們看問題的角度,得出新的洞見?

第三步是最后的步驟,要重申這一切的起源,你的受眾為什么要關注,以及他們應該做什么。在這個步驟中,詳細說明需要采取哪些短期和長期的行動。然后一定要留出回答受眾提問的時間,并事先為此進行準備。

5. 給他們想要的,說他們需要的。如果你研究并分析大數據,你可能會是(或至少感覺好像是)在某個領域內知道怎么做對組織最有利的唯一人選或團隊。因此, 你可能會意識到,你的上級的提問或許在相關性、及時性或戰略重要性上低于他們自認為的水準。那么,你要如何在向上管理的同時,讓你的分析法盡量輸出更多價值?下面這個真實的案例就說明了如何“給他們想要的,說他們需要(聽)的”。

特倫斯是設計研究人員,所屬的科技公司以其移動通訊產品而聞名。有一天, 他想知道公司的客戶服務部門在留住當前客戶方面發揮了什么作用。所以他發起了一個定量及定性的研究,涉及超過500 位當前的客戶。經過他的分析,特倫斯發現公司的客戶支持部門因辦公室政治色彩濃厚而存在嚴重問題。就在他準備演講內容時—這些問題當然是演講的核心,一位高級副總裁來他的辦公室找他。

出乎特倫斯意料的是,這位高級副總裁告訴他,聽取他演講的最高級別高管們其實對客戶服務體驗并不太感興趣。相對的,他們想知道Sprocket 5000 這款產品的硬件和軟件系統磨合得怎么樣,這是該公司即將面世的一款重要產品。經過研究之后,特倫斯當然清楚該公司面臨的問題遠不止這款新產品的軟硬件品質。但他并沒有繞開自己的受眾重視的問題,而是用高超的戰略手腕完成了演講。

他在演講中首先拋出了一份執行概要, 講述了產品硬件的最新變動,以及客戶對此有何反應。同時,他知道這些高管對凈推介值(一款營銷工具,讓公司能衡量與收入增長相關的客戶忠誠度水平)特別感興趣,特倫斯在執行概要中將凈推介值結果提煉了出來并清晰地呈現。然后,他用上了戰略技巧:在執行概要的末尾擺出了與客戶服務體驗相關的糟糕數字—在接觸了客戶服務之后,客戶的凈推介值下滑了37%,即使這些人并沒有降低對產品本身的評價。特倫斯沒有直接給出數字, 而是講了芭芭拉的故事,這是一位自從Sprocket 產品面世以來就一直使用的忠實客戶,只要有新一代產品出來,她都會給自己的設備更新換代。他在結束演講前用整體的凈推介值數字證明,接觸了客戶服務的客戶給出的凈推介值分數比從未接觸客服的客戶低得多。簡而言之,客戶服務趕跑了公司的忠實客戶。

特倫斯的演講證明了只要運用得當, 用講故事的方法解說數據也能非常有效。下面就是特倫斯高明的地方:

(1) 他首先給受眾拋出他們想要了解的內容,然后是他們需要了解的內容。

(2) 他沒有一上來就擺數據,而是先講了個故事(芭芭拉的故事),然后用數字來強化了故事傳遞的信息:客戶忠誠度因客戶服務而受到拖累。

(3) 在整個演講過程中,他平衡了透明度和神秘性—而這兩者是講故事的最有效的手段之一。

我們來談談第三點。擅長講故事的人知道如何達到適當的透明度—給受眾提供他們正好想要的;同時激起他們的好奇心—促使受眾思考過去忽視了的重要領域。但你或許會問:“為什么不把百分之百的透明度作為演講的目標呢?難道透明度不好嗎?”

實際上,如果給受眾講的故事完全透明,會出現兩個問題。要么他們會停止聆聽, 因為覺得所有需要了解的內容自己全聽過了,可以接著看手機或筆記本電腦,發白日夢,或者暗中開啟吐槽模式,給演講者挑刺。除非你希望受眾不再關注你,或者不斷地為自己辯解,否則最好有意識地給出不完整的信息,挑起他們好奇心。從戰略的高度去平衡透明度和好奇心,這樣既能滿足受眾的需求,讓他們了解基本信息, 又能激起他們對更多信息的渴望。這就是特倫斯的做法。

原文經許可,摘自Esther K. Choy 的《Let the Story Do the Work: The Art of Storytelling for Business Success》一書。Esther K. Choy 于2017 年登記版權。該書由位于紐約的美國國際管理協會分支機構AMACOM(AMACOM, division of American Management Association International) 出版。秦嶺譯。

英文版可通過新加坡的McGraw-Hill Education(亞洲)購買。

本中文版由世界經理人(www.oreyg.com.cn)組織翻譯并編輯。

本文刊載于《世界經理人》雜志 2019年05/06月合刊 【領導力】欄目

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