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員工拖沓就開除?!老板,請等等……

  Sophie  2019-10-16 00:00:00   世界經理人
制度解決不了所有問題,管理應該是制度與人性的動態平衡。

此前海爾員工“午休”被開除一事,引網上一片熱議。

事情原委是,4名員工因工作時間在公共接待場所午睡,被巡查人員拍照揭發,最后被責令離職。

很多網友怒斥,說這是“資本家變相壓榨。而海爾集團也就此回應,概括起來,意思就是:員工在錯誤的時間,錯誤的地點,睡了覺,負面影響大,屬公司一級違規,當施以嚴懲。

這樣說,好像也沒有錯。海爾要開除人,怎樣都有他的邏輯,諸如為整頓人心、警戒他人,等等。

出發點沒有錯,但手段簡單粗暴,缺乏“幽默感”。無疑,懲罰效果立竿見影,但事件余波難以預測,難說會引發負面影響。

有一個關于“垃圾桶理論”的著名案例,或許可以參考。它在人們犯了一些“小錯”上,應對的方式就很有意思:

荷蘭某市為解決人們亂扔垃圾的問題,購置了垃圾桶。一開始,人們不愿使用,亂扔垃圾的現象,并沒有改善。

于是,為解決此事,該市衛生機關絞盡腦汁:

第一個辦法是提高罰金,對亂扔垃圾行為,罰金提高一倍。然而,這個方法,并不湊效。

第二個辦法是增加街道巡邏人員人數,但監督背后,總有“漏網之魚”,效果不佳。

后來,有人提出一個主意,方法是在垃圾筒上裝感應器,每當人們往里丟垃圾,它就自動播放一段故事或笑話,每隔兩周內容及時更換。

結果,這個設計大受歡迎,市民不管距離遠近,都樂于把垃圾丟進桶內,城市也因此變得清潔起來。

在這個案例中,最后的一種方法,讓丟垃圾變成了一件愉悅的事情,效果遠比懲罰手段好得多,既節省了成本,又不招致大家厭惡。

同樣,在工作中,要解決人們拖沓、偷懶的問題,靠懲罰或監督的手段,未見得是最佳方案。

這個案例給企業管理者的重要啟示是——制度解決不了所有問題,管理應該是制度與人性的動態平衡。

員工拖沓、偷懶的原因是什么?是故意還是無心?是偶爾還是頻繁?是個別還是普遍?

不問具體原因,就“一刀切”,可能效果差外,還錯過了檢視管理問題的機會。

那么,如何有效解決員工辦事拖沓的作風,提高員工的執行力?以下針對三種情況,提出了一些解決方案,供你參考。

發揮積極暗示作用

垃圾桶案例中,為什么最后一種方法最湊效?其中一個原因是,暗示的作用。

當你以懲罰的手段,去制止人們的行為時,其實你已經在給對方貼了一個標簽。

提高罰金或者增加監督力度,都認定了人們是“愛亂扔垃圾”的人。他們受此暗示,就傾向于做出此類行為。

而至于后果,他們也可以承擔,對自身不會產生太大損失。或許,懲罰力度要加碼到,像新加坡施以“鞭刑”,才能真正起警示作用。

但“殺雞用牛刀”是否必要,企業管理者應事先要想好后果,且是否能一以貫之。

何不嘗試積極暗示的作用?作為近百年的奢華酒店品牌,麗思卡爾頓的服務,讓賓客感到超預期的貼心舒適。這種員工由心而發的尊重與體貼,正是源于麗思卡爾頓的文化精髓。

公司一直“以紳士淑女的態度為紳士淑女服務”來要求每位員工,在這種積極的“心理暗示”下,每一個人都以相應的標準要求著自己。

日本江本勝博士最有名的“水結晶實驗”,就說明了好標簽與壞標簽的作用。對著清水說出善意、美好的字眼,和惡意、傷人的字眼,在高速攝影技術下,水的結晶形狀分別呈現美麗的圖形和丑陋的形狀。

你希望企業氛圍像“美麗的水結晶”一樣嗎?那就慎用暗示的力量,盡量少逞口舌之快,惡語傷人吧。如果你認為員工們都是需要被懲罰、被監督,他們可能更傾向于表現這一面。

制定合理目標

制定合理的目標,意味著對員工而言,難度不過高過低,范圍應不偏不倚。

目標過低,降低員工挑戰欲望,易使其意志消沉,甚至消極怠工。比如,老板不管三七二十一,把“實習生的活兒”,交給“非入門級工作崗位”來做,打著“一人干兩人活兒”的小算盤,竊喜節省了成本。殊不知,這才是最大的資源浪費。

員工價值與公司價值互為因果,要向誰要價值,怎樣才能價值最大化,這應是一家公司正確的人才戰略方向。否則,就是在下坡路上逆行。

而目標過高,員工能力不足,則易使其產生無助情緒,壓力山大。成長的動力,來自于“跳一跳夠得到”的目標。

在這個過程中,老板應多給予耐心和指導,

目標的方向偏差,也是企業中常犯的錯誤之一。如果你聽到員工抱怨,“我上大學難道是為了干這個?”那么他可能覺得,他的工作內容與職業目標不符。

你可以找到HR,去了解一下這個員工聘請這個崗位的描述是什么,而他當初在應聘的時候,也應該是朝著這個方向在發展和深入。

除非員工本人有意轉型,否則把人放在錯誤的位置上,讓人趕著毫無價值感的工作,那么,小心日久生厭,離職隱患早已埋下。

或許你也可以試著幫助他們找到有意義的工作任務,不要讓他們覺得在你的公司里,他的市價一直在“貶值”。

制定合理的目標,是基于人性的常識,也是基于人性的管理。

激發高層級能量

造成員工執行力低的原因,還有可能是管理模式所造成的。在低能量模式下,員工拖沓的作風更像是一種“被動攻擊”。

還記得小時候你被爸爸媽媽催快點、再快點兒的情形嗎?這樣的小孩往往都是慢吞吞的。原因就是,他不能反抗權威,但他可以以拖延的方式來展示自己的態度。

《員工主動了,管理就輕松》一書中說,“培養并發展一支高能量狀態的種子隊伍,透過種子的茁壯成長來帶動整個企業的發展。”

怎樣才能激發員工高能量狀態?讓他們自發成長,帶動企業欣欣向榮?印集團·廈門市希爾企業管理咨詢合伙人、MGSCC高管領導力教練、ISODC認證OD咨詢師張馨月在接受《世界經理人》采訪時建議,“先做減法”。

“在組織運營的過程中,老板是帶給大家更多的激勵和支持?還是在抑制大家的工作表現和工作狀態?如果你能先做減法,把那些現在在組織里抑制激情的東西先減掉,這比附加一件事情來得更有力量。”

她提到“人性化”在這個時代的需要。員工的成就感、價值感,以及他能夠擁有自己工作的掌控感等,都是過去看上去不那么重要的。

“環境和人變了之后,有一些以前有效的東西就變得不再有效。只是我們身在其中,有時候并沒有看到。”

另外,在她咨詢的過程中,她感受最深的是,對于許多民營企業,目標和使命往往最能激勵員工。而另一面,這也是最能打擊員工的地方,因為如果員工不知道做一件事,背后的價值是什么,為了什么,他就沒有動力去做。

谷歌的人性化管理,能很好的說明高能量管理模式的優勢。它是一家很少制度化的公司,極少的規矩約束。而這背后是,他擁有一支高素質、追求極致創新的人才隊伍。他們更多采取“正強化”的方式去激發他們的創造性,而非制度化去約束人們的行為。

這是優秀的企業文化與價值,吸引著同樣出類拔萃的人才。但即便如此,卓越如谷歌,遇到他自稱為競爭對手的“NASA”,也只能“敗下陣來”。

谷歌即便重金,也未必能挖NASA墻角。為什么?因為,聚集世界上諸多優秀科學家的NASA,他靠的不是股權不是分紅,而是理想與使命。毋庸置疑,它激發人的能量層級,將會是最高的。

綜上,頭疼醫頭,腳疼醫腳,是治不了病根的。

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