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高明領導者,都重視“思辨”

  混沌大學  2019-10-17 00:00:00   垅青
要塑造一支思辨型團隊,具體該怎么做?

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

當目標一致,團隊只要卯足勁,上下同心,攻下堡壘即可,可問題是,當前方的道路不確定,需要從0到1,真正把業務做起來,怎樣的團隊更有戰斗力呢?

除了仰仗優秀的領導者(話說“強人”總是可遇不可求),也許,一支思辨型的團隊,可以幫你更好地走出困境。

什么是思辨型團隊即不唯領導者意志左右,核心團隊成員有獨立的思辨能力,參與決策和尋找解決方案,甚至提出與領導者相反的意見,并且有理有據。

(備注:思辨,其實是一種思考能力,包括思維,即拆分理解——邏輯——推理——辨別——分析——決策等過程)

這其實是一種集體負責的文化。

畢竟,一群人的大腦,可以將問題和解決方案思考的更全面,即便是有失誤,長遠看,概率也會更低,損失也會更小。

比如,據DK版《商業百科》,DEC公司的創始人肯·奧爾森將“唱反調”融入到公司文化中,將辯論和沖突的解決,做為主要的決策方式;通用電氣的CEO杰克·韋爾奇,鼓勵不留情面的辯論,并說:“如果創意經不住激烈的爭論,那么它必定會被市場淘汰”。

而當下,推崇這個路數的典范代表人物當屬騰訊微信的張小龍。2014年,他在一封“內部郵件”中闡述微信團隊理念時強調:

執行力很重要,但更希望我們的日常工作是一個思辨的過程。我們提倡爭論,在工作中通過辯理來找到正確的解決方法,而非為了團隊利益或者人際關系放棄思辨能力甚至思辨習慣。進步來自思辨。

那么,要塑造這樣一支思辨型團隊,具體該怎么做呢?我認為有三個關鍵點。

一、領導者要敢于公開說“我錯了”。

為什么呢?

因為領導者只有以身作則,敢于自我批評,才能營造出一種平等交流的氛圍,團隊成員也才會“見賢思齊”,勇于表達自己的意見。

新東方的老大哥俞敏洪其實就深諳這個道理,在混沌大學研習社的課程中,他說:

“在新東方,如果我發現做了比較錯的事情,我自我批評速度還是比較快的,這帶來兩個好處:①大家心中的壓力就會被釋放掉,釋放掉以后,他們就會比較愿意繼續跟著你干。②因為你自我批評,所以帶來的是他們也會做自我批評。”

再比如,《哈佛商業評論》也曾刊載過一項關于羅克韋爾自動化公司(一家為制造業提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司)的領導能力培養模式研究,其中的一條就是——拿自己的錯誤當反面教材。

“當領導者展示自己的成長過程時,其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據;承認自己有缺點,會讓其他人覺得他們犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加‘人性化’,更像我們自己。領導謙卑的表現會讓下屬意識到大家都是一樣的人,有著相同的目標。這一點在人員結構比較復雜的團隊表現得尤為突出。”

所以,你會發現,領導者主動認錯,其所產生的團隊影響力,意義深遠,而且這種行為,還能極大增強團隊成員的歸屬感。

不過,“認錯”行為,更深層次的意義在于,它能不斷地驅動個人自省與認知升級。

只有具備可證偽性,才能被稱為真正意義上的“科學”。如果你有錯誤,后來又不斷地因為面子或是其他問題,保護這個錯誤,這其實是赤裸裸的愚蠢承諾升級。

因此,如果你下次開團隊會議,發表觀點之前,不妨嘗試用一個小問題,來反問自己,以戳穿“傲嬌”的假象:

我是在追求正確的結果,還是想辦法證明自己正確?

弱小和無知不是生存的障礙,傲慢才是。

——《三體》,劉慈欣

二、包容“異見”,重視“異見”

一個思辨型團隊的最重要特征就是不能“一言堂”。只有這樣,團隊最終決策失誤的概率才會降低。

這就要求領導者要有很好地包容“異見”的能力,甚至于特別重視反駁意見,遠離好好先生。

比如小鵬汽車董事長、UC創始人何小鵬,在混沌大學研習社課程中,談到從互聯網行業跨界制造業的經驗時,其中一條就是重視反駁意見:

“我有一個很怕的事情,就是我說了一個問題,他們不敢反駁就做了,那就掛了。

你一定要設計一個體制,就是我說的可能是錯的,他們要敢反駁。反駁之后我可能有30%收回,40%修改,30%最后落地,那就是最好的,要把這樣的文化體系做好。”

而在這方面,曾統領阿里B2B電商業務的衛哲(目前為嘉御基金創始合伙人)感觸最深。他在混沌大學的課程中強調稱,檢驗你的團隊是否有班子的核心指標是,有沒有人能夠給你踩剎車——

“怎么去界定一個班子?它要像‘扳子’一樣,給你擰著。團隊中,有沒有人能夠踩剎車,是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順著你來,哪有班子啊?

一個公司的發展速度,是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說:馬云的一個主意,我拉不住他,但我很清楚,找到蔡崇信,再找到另外幾個人,這幾個人一說No,馬云就不做了。

很多企業車毀人亡,不是方向錯,也不是速度不夠,是在關鍵時間點上,沒有人踩這個剎車;或者是有剎車,但剎車性能的強大不足以抗衡引擎的強大。”

再比如,為什么世界500強里印度籍高管那么多?答案有很多,而最近超火的紀錄片《他鄉的童年》給出的觀點,很有意思。它認為,印度人最大的優勢是善于管理不確定性,善于在混亂中制造秩序,善于思辨。他們不接受正確答案或標準答案,有了想法會馬上說出來,別人如果意見不同,可以辯論,通過這個過程,最后找到一個答案。

總之,當下的商業,變量復雜,兵荒馬亂的局勢之下,容易走錯路,隨時變化,這個時候,身邊有“異見者”的一把手,也許往往更容易破局。

因為,如果管理者們得到的只有好消息,他們只能根據不完整或是不準確的信息做決策,出錯的概率很大。也就是說,某種意義上講,最有價值的員工是那些不論情況多么糟糕,都會關切事態、敢于如實相告的人。

三、創建機制,而非依賴于個人精英

不依賴精英、能人、強人等資源,而是有成熟的機制支撐,這是一個組織成熟的關鍵。那么,怎樣的機制可以塑造一個思辨型團隊呢?

創業20多年的俞敏洪,專門生成了一個糾錯機制,要么團體決策,要么決策人擔責——

“7人常委會,任何問題只要有4個人不通過,這件事情就不能干。

如果說有4個人都不同意,俞敏洪還要堅持干,所有的損失由俞敏洪個人承擔。也就是說,即使全部反對,我還是可以堅持干的,但是得有承擔。”

此外,塑造說真話的氛圍和平臺也很重要,比如在騰訊,內部就有一個“樂問”平臺,類似知乎,可以匿名提問,但回答需要實名。

其實,騰訊是一家“思辨”氛圍非常濃厚的公司,打造一個不依賴個人精英,而是依靠體制化動力的成熟體系,是其核心的組織目標。而這一點,鮮明地體現在它成熟的決策機制上。吳曉波曾在《騰訊傳》中有過詳細的描述,你可以來感受下:

在公司的決策上,騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開一次,參加者為5位創始人和各核心業務部門主管,人數為10-12人。這個人數規模一直沒有被突破,一直到2013年,騰訊的總員工人數已超過2萬人,總辦會的參與者也不過16人。

總辦會是騰訊最為核心的決策會議,馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙,都務必前來參加。每次會議都在上午10點準時開始,一般都要延續到凌晨2-3點,因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。

“Pony 喜歡開長會,每一個議題提出后,他都不會先表態,而是想要聽到每一個人的態度和意見,所以會議往往開得很漫長。”好幾位與會者透露稱,“在總辦會上,幾乎所有重要的決議都是在午夜12點以后才做出的,因為到那個時候,大家都太疲勞了,常常有人大喊‘太困了,太困了,快點定下來吧’,然后就把一些事情定了下來。”

一個比較特殊的慣例是,騰訊的總辦會沒有表決制度,根據人力資源部門主管奚丹等人的記憶,“十來年里,沒有一次決策是靠表決產生的。”

在關系到公司整體戰略的事務上,以達成共識為決策前提,若反對的人多,便會被擱置,而一旦為大多數人所贊同,反對者可以保留自己的意見。在這一過程中,馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力,他看上去更像是一位折中者。

小結

相較過往,當下,世界的變化正越來越快,企業所處的環境也越來越復雜,不確定性高,所以,當更多的人在強調執行力的時候,也許你更應該留意的是,團隊的思辨力。

積極創建一種集體負責的文化,包容企業內部有建設性的沖突,可以讓你的事業走的更穩、更遠。(完)

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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