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追溯霍桑實驗,get“員工效率提升指南”

非正式組織關系,超乎想象。
世界經理人專欄

蔡不蔡

世界經理人媒體原創工作室成員

上一篇重讀管理經典《霍桑效應:推搡員工,推出低效率》中,我和大家討論了為什么不能小看“推搡員工”這件事,而要想真正從源頭上理解員工效率提升問題,就得追溯到霍桑實驗

八十多年前,梅奧教授的團隊究竟做了哪些具體的實驗、又得出哪些偉大的結論?它們是否能顛覆你的管理認知,幫你避開一些“你以為、應該是”的管理方大坑呢?

一、霍桑實驗

不同于很多以人名命名的管理學經典,霍桑不是人名,而是一間工廠的名稱,這間工廠坐落在芝加哥,是美國西部電氣公司的一個實驗工廠。

大致是1924年到1933年之間,哈佛大學心理學專家梅奧教授(全名:喬治·埃爾頓·梅奧George Elton Mayo)帶領一個研究小組在這里進行了一系列實驗,也就是霍桑實驗。

這組實驗是在什么背景下進行的呢?

我們知道,18世紀中葉瓦特改良了蒸汽機后,人類歷史上著名的第一次工業革命開始了。人類勞動從手工勞動向動力機器生產轉變,并且完成了重大飛躍。之前說的工業革命,從英國向歐洲大陸傳播,到19世紀的時候,就傳到了美國。

既然工業革命來了,那之前傳統的手工業生產方式肯定無法適應時代發展,資本家開始建造工房,安置機器、雇傭工人、組織生產,工廠就出現了。

對于資本家來說,有了工廠就得提高工廠的作業效率,那怎么提高呢?靠科學管理。

你可能會問,那時候有管理學這個概念嗎?有了。

管理學鼻祖、“科學管理之父”泰勒,早在1881年就進行了勞動時間和工作方法的研究,到了1911年,泰勒在當時美國陸軍軍械部部長的支持下,發表了代表作《科學管理原理》。

所以說,經過1881-1911這30年的發展,管理學的概念、科學管理的理念,已經在那個時代的管理者——資本家心里有了積累和沉淀。

有了工業革命的基礎,有了科學管理的理論,霍桑實驗就在這樣的時代和學術、實踐背景下開始了。

在實驗進行過程里,到了1929年,由于資本主義經濟危機,美國進入了大蕭條時期,這也為霍桑實驗提供了更加強大的時代需求。

后來加入的梅奧教授,成了整個實驗的靈魂人物,他希望通過實驗和研究,得出一套有關工作環境與工作效率關系的結論。

霍桑實驗具體做了什么?霍桑實驗分4個階段,也就是4組實驗。

(1)

實驗由淺入深,先從工作環境入手。研究者想,像“照明條件”這樣的外在條件會不會影響工人的工作產出呢?

所以第一組實驗就叫“車間照明實驗”,研究者本來是奔著照明變化會對生產率產生影響的想法去的,結果發現,不管是在照明度高還是低的環境里,兩組繞線工的工作效率并沒有多大改變。

于是就得出結論,“照明條件”這個工作條件,對效率的影響其實不大。這就告訴管理者,你以為重要的一些外在條件(比如照明情況),可能并不會在員工效率上起到什么影響。

(2)

照明條件是外在的,沒多大影響,那內在的呢?要不來點“福利”試試?于是第二組實驗開始了。這組實驗,就叫“福利實驗”。

研究人員首先選出6名女工,讓她們在單獨的房間里從事裝配繼電器的工作。一開始,當然是沒有什么福利的,研究人員逐漸開始增加,比如刻意去縮短工作時長、延長休息時間、提供免費茶點等等。

等女工們適應了這樣的“福利”環境,研究人員開始搞事情了:在實驗進行了2個月之后,他們逐漸撤除了先前增加的那些福利。

原本以為,這些福利的撤除會引起女工們工作效率的下降,結果,出乎意料的事情又發生了,這些“撤銷動作”并沒有引起產量下降,而且恰恰相反,產量繼續上升。也就是說,作為一個吃貨,下午茶沒有了,我是不開心的,但是,這并不影響我的工作效率。

這是為什么呢?

原來,在女工們心里,比起一直擁有的融洽、舒適的人際關系環境,研究者那點小福利,根本就是毛毛雨,她們壓根沒放在心上。

這就告訴管理者,“和諧的人際環境”才是高級的“福利”,良好的人際關系在調動積極性和提高產量方面的作用,簡直不可小覷。

所以為什么有些管理者會把“心受委屈了”,看做一個人離開組織的兩個原因之一(另一個是錢給少了),就是這個道理。

對于很多人來說,苦點累點其實真的沒那么重要,給不給我下午茶也不那么影響我的表現,但是一旦工作中的人際關系失衡了,那選擇怠工、離職、消極應對的可能性才會變大。

管理者,你的下午茶政策沒有你的一個溫和的態度有效,就像我上一篇寫的“推搡事件”,你可以粗暴地推搡員工,你也可以溫柔地跟他說,同事麻煩您讓一下,你這么做試試,又紳士淑女又溫暖人心。

回到第二階段的實驗,加上“下午茶”等在內的福利假設,還有哪些假設被推翻了呢?

霍桑實驗第二階段“福利實驗”中,被推翻的假設

總之,第二組實驗就是要管理者記住一點,改變監督、控制等管理方法,為員工創造更良好的人際關系環境,這很能提高他們的積極性和工作產出。

根據第二組“福利實驗”的結論,人際關系環境很重要,那相應的管理方式就值得研究,什么樣的管理方式能最大限度地促進員工的生產率呢?

(3)

于是,第三組實驗開始了,這組實驗是大規模的訪談計劃,又叫“訪談實驗”。梅奧教授等人制定了詳細的訪談計劃,在兩年多的時間里,先后與2萬多名員工進行了訪談。

這個過程里,研究者發現一個情況,一個對計件工資率過低表示不滿的員工,其實是在為支付妻子的醫療費用擔心,而且,這樣的情況還不是個案。

也就是說,員工抱怨的事情和真正引發他們不滿、焦慮的事情,可能壓根就不是一件事。

既然這樣,管理者能做些什么呢?是不是更應該主動了解問題背后的真正原因,并且去體諒、甚至主動幫助員工化解呢?

社會性是人的第一屬性,人性化管理的一個表現就是找到深層原因,走進員工并真心實意地傾聽和理解。

不是說員工因為私人原因影響工作就是應該的,而是說,作為管理者,了解、傾聽、理解影響員工工作效率的深層原因,重視管理中“人”的情感因素,可以促進改善人際關系,也能幫助團隊提高士氣。

據說,這也是“阿里政委”設置的初心,希望通過這種走進員工生活的組織形式,讓傾聽、了解員工變得具體和實在。

阿里的政委體系大部分是由前支付寶掌門人彭蕾建立起來的,彭蕾說過“阿里巴巴不是個職場,它應該是一個情場”,她要求員工傾注感情去工作,而對于管理者,彭蕾說,讓員工安心工作是管理者的份內職責。

而另一位阿里前政委張麗俊在演講中也說,“一個老板最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質,我的理解就是通過別人去拿結果。”

個老板最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。

(4)

進行完訪談,研究人員把研究視角從“個體”轉到了“群體”身上,于是開始了第四組實驗,也就是“群體實驗“。

這項實驗是要證實一種假設:在進行上述實驗時,研究人員感覺到了在員工群體中,可能存在一種非正式的組織,這種組織對工人的工作態度、工作熱情、工作產出似乎有著極其重要的影響。

于是,研究人員挑選了14名男職工進行實驗。實驗一開始,研究人員就表明這是計件工資制,也就是多勞多得。研究者以為這種方式會激勵員工提高產量和生產率,誰知道……

按照原先的規劃,以動作和時間分析,每個工人的標準定額是完成7000多個焊接點,而實際只完成了6000-6600個。

也就是說,就算是計件工資,也并沒有激發干活熱情,而且研究者發現,就算離下班還有一段時間,工人們干的差不多了,就停下來不干了。結果,整個團隊的總產量在中等水平以上,而每個人的日產量,算下來相差不了多少。

為什么會這樣呢?研究者開始深入。

研究者想,工人之間應該是有智力差距的,莫非是智力差距導致這樣的結果?于是他們進行了靈敏度和智力測驗。

前面提到的14名工人實際上做著3個工種,繞線工(9名)、焊接工(3名)、檢驗工(2名)。測驗表明,在靈敏度的測驗中,3名生產最慢的繞線工卻得分最高,其中1名還在智力測驗上是排行第一。

顯然,不是智力差異導致那樣的結果。那是什么?會不會是作為群體里的個體,每個人或多或少會受到他人、或者說這個群體的影響呢?

假如1名工人提高了產量,拿到了小組工資里最大的份額,這確實增加了收入、也減少了失業可能性,但是,這可能也會招致群體的非難性懲罰。

這么說吧,假如你是這名工人的話,你這么做,在其他人眼里,就是損人利己,這提高了其他人“被失業”的可能性。于是,幾乎所有工人的選擇是一致的——每天完成群體認可的工作量,大家相安無事。

而且,研究人員還發現,工人們自發結成某種聯盟(稱之為“非正式組織關系”),聯盟內部,工人們有自己的“默契”:他們會擔心,一旦完成公司要求的生產定額,那公司是否可能制定出更高的生產目標?這對自己似乎也沒有什么好處。

總結一下,工人們“自動限產”是怕自己干的太多,讓其他人“被失業”,同時,防止因為還有卯足勁完成公司要求定額,卻招致更高的定額目標。

事實上,上面說的員工之間的聯盟關系(非正式組織關系),它帶來的影響,遠不止此。比如說,權力大小的問題。

繞線工、焊接工、檢驗工,誰的權利最大呢?你可能以為是檢驗工,但實際上,權利關系是相反的。

首先,繞線工是一個核心。

焊接工是給繞線工打下手的,像學徒。更有技術含量的繞線工呢,連開窗透氣這樣的事情,都是他們說了算。繞線工業還通過類似的小事來顯示優越感。

第二,像學徒的焊接工就是權利的底層嗎?不是。

在這個14人的固定員工組織之外,還有臨時成員搬運工,他們才是這個權力關系的底層。不僅成了焊接工的發泄對象,還常常被嘲弄。焊接工有時還會在完工的接線柱上吐唾沫,等搬運工搬運時,彼此會心一笑。

第三,那檢驗工呢?他們在哪個位置?

實際上檢驗工還細分為1名監工和2名質檢員。研究者發現,繞線工、焊接工、質檢員一起,圍繞繞線工這個關鍵角色成立小團體,來共同抵抗監工的管理。(也就是上文說的,以“自動限額”的方式抵制代表公司管理層的監工的管理,以防止他下達更高的定額目標。)

這種環境下,非正式組織的共同利益才是決定員工個人行為(包括生產效率、工作態度等)的最核心的東西,而不是研究者一開始定下的考核方式(計件工資制)、績效目標(7000個以上的焊接點)。

對比一下,最具結論性的就是第四個實驗了,它是整個霍桑實驗的核心。結合上面三個實驗,霍桑實驗可以給管理者什么啟示呢?

二、霍桑實驗之于管理者 2條核心方法論

總結一下,針對管理,霍桑實驗的4個重要結論:

第一,務必重視職場的“非正式組織影響力”。

管理者僅僅注重組織機構、職權劃分、規章制度,是不夠的。非正式團體會達成內部共識,而這一定會影響員工選擇和傾向。所以管理者想要提高效率,就必須重視這種非正式團體、組織的影響力。

第二,最提升工作效率的,是把員工當成“有情感有溫度的社會人”,而非“有錢能使鬼推磨的經濟人”,管理者要想辦法調動他們的積極性。

霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性,取決于職工的家庭、社會生活、工作中人與人的關系,所以管理者不要只看到工作方法和條件的制約。

讓員工有安全感、歸屬感、成就感、滿足感,是新型領導者努力的方向。激發員工積極性,可以從善于傾聽和理解開始。要注意的是,物質不是唯一激勵手段,管理者還要關照員工的情感需求。

以前的管理對員工的思想感情漠不關心,還有一些甚至只憑自己的喜好進行管理。管理人性化,就要重視人際關系,設身處地關心下屬、交換意見、交流情感。

最后

霍桑實驗之所以偉大,是因為它開始了以人為本的理念,把重視、研究人的行為對管理的價值提到了前所未有的高度,某種意義上,甚至推翻了泰勒以來、把人看成“經濟人”的假設,讓管理學進入了行為科學的新時代。

對于今天的管理者,霍桑實驗的意義會比以往任何時期都大。在當下的中國,發展之迅速、競爭之激烈、需求之膨脹,都對管理提出更高要求,歸根結底,理解、重視員工的“社會性”,并善于激發主動性、有效規避負面影響,就是有效的管理之道。

重讀管理經典-霍桑實驗

參考文獻
1.得到訂閱專欄《寧向東的清華管理學課》
2.正和島《阿里前政委:如果一個制度所有人都說好,那就是垃圾》
3.MBA智庫百科詞條-霍桑效應、車間照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗

圖 /  Veer
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重讀管理經典

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