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互聯網時代,如何找準自己的賽道?

如果你公司不是第一,你在這條賽道上的發展前途,必定會遇見“堵車”甚至“堵死”。你的職場生涯也是如此,不頭部,無活路。
世界經理人專欄

李檬

IMS新媒體商業集團創始人兼CEO,湖畔大學二期學員,去中心化粉絲經濟開創者,定期分享互聯網、營銷、企業管理經驗。

2018年已臨近收尾,有人認為這是“集體販賣焦慮的一年”。

確實,社交媒體上隨處可見一些類似《XXXX,你只是假裝在活著》《還能淡定多久?你的朋友XXXX已經年入百萬》《XXXX套現XX億背后,你的同齡人正在拋棄你》這樣的流量文章。

這個時代變化太快,你趕不上節奏,只得氣喘吁吁。眼前的現實像一臺戰車,逼著你我加速快跑,生怕慢一步會步步皆輸。

我想起幾年前,UC聯合創始人何小鵬說自己面臨“中年危機”,當時,他才37歲。何小鵬說:“我理解的中年危機,是說我的夢想已經到這里了,戰斗的感覺沒有了,我的下一步怎么走,不知道方向,也沒有方向。”那時,他覺得自己還不能退休。

他有一個說法,廣東有一種天氣叫“回南天”,天氣回暖,濕度變大,這種天氣之下,家用電器如果長時間不打開,就再也打不開了。人也一樣,過早陷入到一種很閑散的生活狀態時,機能和思維很快會退化。UC被阿里巴巴收購以后,何小鵬選擇轉換賽道去造車,這是一個更加艱難的賽道。

如何抵御“焦慮感”、抗拒“危機感”?要占據一條屬于自己的賽道,而且越走越寬。

你事業的賽道長度,幾乎可以決定你人生的終點。踩在什么樣的賽道上,決定你未來的成長空間和瓶頸。

這里,我想基于三點系統討論一下互聯網時代的“賽道思維”:

1、為何你的賽道總會遇見“堵車”?

2、為什么說做事情的量級,決定一個公司的長遠前途?

3、如何真正擁有屬于你自己的賽道?

孫正義曾說過,過去20年,如果投資制造業,回報率是12倍,如果投資互聯網,回報率是超過700倍。所以,正確的事情就是要緊盯賽道。那么,互聯網時代的“賽道思維”有什么不同尋常的地方?

01為何你的賽道總會遇見“堵車”?

互聯網已經普及20多年,要是有人問你“互聯網時代最根本的商業邏輯是什么”?

我的答案就三個字——反平庸。

有一個“比特創業法則”——市場份額遵循721原理,老大占70%,老二占20%,老三以后總共占10%

仔細想想,絕大多數App不僅不能掙錢,而且是倒貼錢請人使用的,但是好的App每年贏利過億。電商平臺、移動支付或是O2O的服務,第二名永遠只能仰望第一名的估值,第三名之后幾乎沒有存在價值。社交媒體、搜索引擎、線上點餐、網約車、互聯網金融幾乎都是這樣,老大活得很好,老二勉強維持,老三以后幾乎就是等死。

如果你公司不是第一,你在這條賽道上的發展前途,必定會遇見“堵車”甚至“堵死”。你的職場生涯也是如此,不頭部,無活路。

比如,你做游戲開發,一流工程師的收入是天價,而很多三流工程師的收入一個月不到1000美元,比掃廁所的老阿姨都低很多。那些專業人士(諸如會計師、律師、投資經理等等),一流水平的收入是行業平均水平的十幾倍幾十倍,一般水平的經常免費給人提供服務。前沿科技領域更加殘酷,比如開發語音識別技術,你將錯誤率降到8%,已經很厲害了,可是你的對手只有7.95%的錯誤率,你會立刻出局。

不是5%的一流水準,你幾乎會被擠出賽道。在這個“反平庸”的時代,會贏的人將會贏得整個賽道(甚至賽場)。

過去,在很多人的印象中,天使投資人是特別牛的一群人,有大把資金、有人脈網絡,投對一個好項目往往有幾十倍、幾百倍的超額回報。然而,這大多是假象。而真實情況是,硅谷、深圳90%的天使投資人都僅能混日子而已,好項目、好機會都被5%的頭部機構分食干凈了。

重倉頭部公司,集中資源將快速崛起的初創公司推向頭部位置,這是頂級投資機構的一貫策略,因為行業老大的規模實力往往大于后面所有跟隨者的總和。一般的天使投資人就算很有眼光、遠見,也沒有能力引導趨勢、塑造行業發展態勢。所以,他們只能到處撒胡椒面,這里投一點、那里投一點,希望走狗屎運,撞上下一個Amazon或者Google

真正務實的投資策略,不論投初創公司還是投上市公司,一定要投這個賽道上第一名的公司。那么,第二名、第三名公司有沒有價值呢?有。這個價值就是給第一名當側翼,開拓那些第一名暫時顧及不到的市場,等著被收購時,可以有一個好價錢。

02為什么說做事情的量級

決定一個公司的長遠前途?

投資或者求職,最重要是,你能真正看懂一家公司。

基本判斷標準包括:這個公司在哪個賽道上?處于什么位置和發展階段?行業發展空間怎樣?這個公司是在引導趨勢,還是追隨趨勢?

深度判斷標準包括:這個公司做事情的成功率和效率怎樣?公司事業是什么樣的量級?

特別注意:一個公司如果平穩運營、腳踏實地,做事情的成功率和效率也會隨之提高。可是,絕大多數公司真正難以做到的,是“提高事業的量級”。

做事情的量級,決定一個公司能否占據一個賽道。這不是你完成幾個重要的任務就OK的,而是必須持續、深度學習,適時轉變自己的角色。

如何判斷一個公司做事情的量級?我看,就四個字——網絡效應

網絡效應的本質就是“規模和價值的正循環”——商業價值的提升速度要大于業務規模的增速。

比如信用卡業務,美國信用卡的行業集中度非常高,VISAMasterCard、美國運通、發現卡占據了全美信用卡的85%。美國的信用卡網絡相對封閉,如果你需要付費,這四大信用卡網絡的覆蓋很廣泛,可以使用的地方(超市、便利店)很多,也就越便利,使用的人越多,愿意加入四大信用卡網絡的商家也越多,網絡就更大。四大信用卡通過這種正循環,生意網絡都膨脹成了巨無霸。

做國際貿易,跨國匯款是一個很麻煩的事。世界上做特快匯款業務做得最好的,是美國西聯匯款公司。西聯匯款是怎么打敗競爭對手的?

西聯匯款創造了3倍于競爭對手的業務網絡,能夠實現5倍于競爭對手的交易量,因為網絡效應的作用,西聯匯款的客戶可以把資金送到其他國際匯款公司無法到達的地方。

網絡效應帶來的商業價值是“非線性”的,可能網絡規模增長60%,網絡規模擴大帶來的商業價值就會增長100%

一個網絡每增加一個用戶,原有的每一個用戶的價值都會增加,這就叫網絡效應。互聯網時代更是大大推升了這個網絡效應。3Com公司的創始人梅特卡夫提過一個著名的“梅特卡夫定律”——一個網絡的價值和網絡用戶數的平方成正比。

2015年中科院的三個數學家做過一個研究,他們用騰訊和Facebook的數據做了對比,從2003年到2013年,分別分析了騰訊和Facebook用戶數據和網絡成本。結果發現:騰訊和Facebook的網絡成本,符合n的平方的定律,用戶數增加10倍,成本就要多投入100倍。為什么現在流量這么貴?這就是很好的解釋。

騰訊和Facebook何以牢牢占據社交網絡這一關鍵賽道?“梅特卡夫定律”就是一道天然護城河,若無意外,極難突破。

直到現在,突破“梅特卡夫定律”的天塹,成功搶占社交網絡這一賽道的,只有Twitter20165月,Facebook的估值達到3500億美元附近,Twitter的估值只有100億美元左右,兩者相差35倍。當時,Facebook的用戶數比Twitter6倍左右,6的平方大致接近35。冥冥之中,真有這種巧合。

不要忘了,2016年美國大選,特朗普在Twitter上建立官方發言管道,之后,特朗普如愿成為了新一屆的美國總統。特朗普是超級KOL(關鍵意見領袖),認同特朗普總統的更多KOL相繼入駐Twitter,給Twitter帶來驚人流量。Twitter沒有費太大勁,用戶規模上升了一個量級,終于擠進Facebook的賽道。

如果一個公司做事情的量級不夠,很難占據一個賽道,這個公司也就沒有什么長遠價值。

如果幾個公司同時爭奪一個賽道,就看他們做事情的量級。很多公司看起來差不多,其真實的差距,遠遠大過你的想象。一個公司的長遠前途,不僅取決于做事的成功率和效率,事業的量級更具有決定意義。

03如何真正擁有屬于你自己的賽道?

任何人和公司的焦慮感、危機感,大多源于“賽道挫折”。什么意思呢?

假如退回20年以前,你不顧一切買房、買房、買房,你就會跑贏周圍很多人,因為你真的選對賽道了。這根本不用動腦子,現今,你在經濟上可以非常任性,幾乎沒有什么顧慮。

創業也是一樣,假如百度、阿里巴巴和騰訊不是在20年前創立,今日頭條、美團和滴滴不是在78年以前創立,這些賽道可能就不是今天這樣子,也許還在混戰,各方精疲力盡。創業的賽道要建立在大勢和紅利上,要與時代共振,也要速戰速決。

那么,如何真正擁有屬于你自己的賽道?我簡單講講三點想法:

1)賽道競逐要避免“同質化”

如果賽道競逐太過激烈,就容易出現“同質化”,比如電商拼價格戰、網約車拼補貼。不要與你的對手越長越像,不要掉進別人的戰場。這樣勝了,大多也是慘勝。

同樣一條賽道,可以有不同商業邏輯的共存。比如電商賽道,天貓是第一,京東是第二,加上排在后面的小米,都能活得很好,這是不同商業邏輯的共存。

天貓是平臺型B2C電商,負責給入駐商家導入流量,賺取傭金,不承擔銷售風險;京東是自營型B2C電商,要對很大部分的貨物銷售承擔風險,但京東掌握貨源、物流、庫存和零售所有環節,可以在整體上降低成本、化解銷售風險;小米則是將手機作為流量入口,同時銷售手環、手表、眼鏡、空氣凈化器、充電寶等等周邊電子產品,獲得巨大流量以后,又會導向多品類的生活日用品,采取“梯度遞進的流量變現”。

可能你在京東、天貓上也能看見很多小米產品,可能很多品牌在京東、天貓上都有布局,但背后的銷售策略和商業邏輯已然不同。而這樣的好處是,在同一條賽道上容納了多個商業物種,充分開發這個賽道的商業潛力。不像現在一些領域(比如網約車),一家獨大以后,用戶體驗就不如以往了,削弱了這個賽道的拓展空間。

2)贏得賽道要瞄準“破局點”

要想完完整整贏得一個賽道,除了搶先一步洞察趨勢、把握趨勢、塑造態勢,沒有別的更好辦法。

從洞察、把握趨勢到塑造態勢,這當中一定要一個破局點,這是贏得賽道的關鍵所在。

愛彼迎(Airbnb)何以能贏得全美整個網租房市場?因為在這條賽道的萌芽之初,Airbnb就發現一個關鍵破局點:哪個服務區域有300個掛牌出租房屋、并且其中100個有評論,這個市場就會開始突飛猛進的增長。

有了一個“數字化的標準”,Airbnb的快速擴張就有了明確目標。用戶選擇越多,就越容易發現滿足自己喜好和旅行入駐時間的房屋。前方朦朦朧朧的未知區域,有了更多確定性。

3)開創賽道要靠“新鮮血液”

那些價值最高的商業賽道,往往不是自動生長出來的,而是開創出來的。世界上那些最偉大的公司,不是因為特別賺錢而偉大,而是因為開創了很多新的商業賽道。

2004年前后的谷歌(Google),正在從一家“獨角獸公司”向一家上市公司過渡。這期間,Google最偉大的成就不是賺錢能力的爆發,而是開創了很多新的賽道。具體辦法就是,大量引進“新鮮血液”。

當時,Google引進了全世界最優秀的機器翻譯專家,他們成了Google語音識別項目的開創者。卡內基·梅隆大學的無人駕駛團隊,也就是今天Google無人駕駛項目的先驅者,被整體引進。當Google的云計算在和亞馬遜的競爭中不斷處于下風時,Google直接挖來戴安·格林女士(她是世界著名IT企業VMware的創始人),因而大大提升了Google云計算的競爭力和市場份額……

今天Google很多支柱產品,包括YouTube、安卓、機器翻譯、語音識別、無人駕駛汽車等等,幾乎都是在2004年前后開創出來的(包括引進和收購),當時都是極少有人涉足的創新賽道。

談到這里,我不是想用“賽道思維”,替代你個人或者公司的各種努力,而是希望將這些努力統一起來,使之更符合這個“反平庸時代”的生存邏輯。

行業、領域、市場,也許都不如“賽道”這個詞更能清楚描述你個人或者公司的現實處境。很多賽道競逐,你沒有直接參與,但你能看懂,將你的觀點放進去、抽出來,觸發思維碰撞,最后你的認知越來越接近這個世界真實的樣子。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.oreyg.com.cn/strategy/ma/8800096377/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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