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商業戰場上,原則或許比變通更重要

要變通?還是要原則?想透了這一問題,不論創業還是投資,可以規避90%的風險。
世界經理人專欄

李檬

IMS新媒體商業集團創始人兼CEO,湖畔大學二期學員,去中心化粉絲經濟開創者,定期分享互聯網、營銷、企業管理經驗。

最近,一位擁有10年社交媒體經驗的“連續創業者”,找我聊天。對方告訴我說,只要想透一個問題,就可以避免90%的創業風險。

不必好奇,這是一個歷史問題。學生時代,都知道兩句唐詩:

但使龍城飛將在,不教胡馬度陰山。——王昌齡

馮唐易老,李廣難封。——王勃

這當中就有一個問題:李廣是“龍城飛將”,打了很多勝仗,“不教胡馬度陰山”,但始終難以封侯(李廣兒子都受封“關內侯”了)。這是咋回事呢?

其實,當年“李廣難封”和現今“創業低成功率”,背后原因是一樣的——有資源、有能力、無原則。

那位朋友深刻指出:戰場上最猛的不應該是戰將,而是原則。

看看李廣是怎樣一位將軍:

1、擅長臨機應變:最驚險的一次,李廣和手下幾百士兵,在孤立無援的情況下裝腔作勢,嚇退匈奴幾萬大軍;

2、深受士兵擁戴:李廣帶兵沒有嚴格的層級指揮系統,和手下的將領士兵就是兄弟;李廣行軍從不規劃行程,只要一個地方有水源,他就在這里就地扎營,而且人人自便,士兵怎么舒服怎么來。所以,士兵都喜歡跟著李廣行軍作戰。

李廣打起仗來,那是萬眾一心、將士勇猛、所向披靡。可是,自始至終,李廣未能給國家開辟一寸疆土。

打很多勝仗,目的是什么?無非是開疆辟土、或者守土安民,而且,爭取在最低消耗下達到目的。結果呢?

李廣打仗,完全沒有原則心、沒有目標感,十分隨意。李廣打很多仗,不是大勝,就是大敗,還被敵人抓過俘虜,后來裝病并且奪了一匹馬逃回來。

大將軍衛青從不敢叫李廣做前鋒,哪怕做側翼,李廣也不稱職。與匈奴人決戰時,李廣部隊負責做大軍側翼,后來迷路了,仗打完了,才趕到戰場。最后,李廣羞憤自 殺。

戰場上最重要的,不是隨機應變的統兵將領,原則遠比變通重要。想透了這一問題,不論創業還是投資,可以規避90%的風險。

 01

未來10年什么不會發生變化

大部分人將目光聚焦在“變化”上,擔心踏錯節奏、上錯賽道,這反而造成很多混亂。

瑞·達利歐(Ray Dalio)是全球最大對沖基金橋水公司的創始人和CEO,在多年帶團隊、打硬戰的過程中,他堅信“原則比變通更重要”。

一次,達利歐讓下屬10名高管寫下公司的愿景和年度目標,結果,出現了10個版本。按道理說,公司里沒有誰比這10個人更了解公司發展方向,為什么他們步調這么不一致?

戰場上不怕沒有精兵猛將,就怕這些精兵猛將在各種變化中忘記了目標、忘記了初心。于是,達利歐給管理層下了一個硬性規定:每一個人都必須給自己設立清晰的目標、原則,而且要將目標和原則寫下來,攤開給更多人檢驗,力求實現彼此之間的透明和坦誠。

達利歐在自己的著作《原則》中確立了一個執行步驟:

1、目標:我要什么?

2、計劃:我該怎么做?

3、行動:我遭遇什么問題?

4、反思:什么原因?

5、改進:形成原則。

管理者總會遭遇“計劃趕不上變化”,經常被各種突如其來的狀況、大大小小的事務卷入迷霧之中,錯失了既定目標。因為他們未能理解那些“更深刻的、不會變的內在邏輯”,并形成原則。

亞馬遜CEO貝索斯也說過,總有人問他未來10年會發生什么變化,但沒人問他未來10年什么不會發生變化。我對此高度認同,預測變化十分重要,但更重要的,是抓住不變的事情。

不變要比變化更加重要,因為你知道什么不會變,就能圍繞它進行長期的深耕和積累。這是你個人和公司走向強大的必要過程。

Uber(優步)、Airbnb(愛彼迎)是美國共享經濟公司中估值最高的兩家,可是,兩位公司創始人面臨的境遇大不相同——Uber的創始人和CEO特拉維斯·卡蘭尼克在2017年被投資人罷免,公司估值持續下跌;而Airbnb相對而言,維持了更好口碑,創始人布萊恩·切斯基成為一代明星CEO。

創業初期,切斯基和卡蘭尼克起點是不同的——切斯基是一個設計師,這個專業背景不受投資人待見,太“非主流”了,因為硅谷創業者大多是寫代碼的出身。在商業模式上,切斯基對自己想出的“共享民宿房間”的模式非常堅持,投資人就更不爽了,為什么會有人愿意讓一個陌生人住到自己家里?可是,切斯基始終很堅持,要做“打不死的蟑螂(投資人給出的評價)”,這個韌性打動投資人了。

他們拿到投資以后,絞盡腦汁來維持公司運營,逐漸成為“住房中的EBay”,EBay的主要收入也是源于平臺傭金。后來,Airbnb成為硅谷近幾年孵化出來的最有價值的公司之一。一路走來,Airbnb基本上是沿著創始人最初設想的方向一直向前走過去。與之相比,Uber則變化很大。

卡蘭尼克在創立Uber時,已經是一個成功的創業者了。他創業兩次,第二次成功將公司賣出去,變成了一個富人。卡蘭尼克總是想法很多,最初也不是優步的CEO,只是扮演“顧問”角色,他不是最初想出Uber商業模式的人。在Uber的前景日漸清晰之時,卡蘭尼克才做了優步的CEO。今天的Uber已經與起步之初差別很大,最初Uber做的是高端叫車服務,價格比出租車要高不少,而且都是有營業資格的專業司機。后來,隨著競爭格局的不斷演化,Uber才開始推出讓每個私家車都可以載客的服務,這就與傳統出租車公司發生沖突,至今未能徹底解決,公關危機從未間斷。

切斯基一貫的堅持原則,在原則下不斷調整、化解問題,獲得平穩增長;卡蘭尼克不斷尋求變通,在變通中商業模式已非當初模樣,面臨波折不斷。

什么時候該變通,變通的幅度該如何控制?什么時候該堅持,堅持的原則該如何確定?這才最考驗管理能力。

 02

真正的改變只發生在原則里

華爾街始終有人嘲笑“股神”巴菲特,太過保守,錯過了谷歌、亞馬遜等等“10年10倍”高回報的科技股。

巴菲特則表示:“我從一開始就關注亞馬遜,我認為貝佐斯做的事情近乎奇跡,但如果我認為這件事情將會是一個奇跡,往往就不會下 注。所以,未來我還會錯過更多東西。”

為什么巴菲特選擇“寧愿錯過”?巴菲特做決策,始終堅持兩個原則:

一、只做自己能力范圍、認知邊界之內的事情;

二、追求“贏的概率”最大化,而非賺錢最大化。

巴菲特哪怕錯過了很多高增長的科技股,絲毫沒有影響其“投資組合”的長期回報率,“股神”所追求的,是連續50年20%以上的復合增長率,漫長歲月當中,沒有因為任何金融危機、互聯網泡沫、市場波動起落而中斷。

巴菲特不會靠眼光、遠見取勝,這里面存在太多運氣的成分。“股神”真正的高明之處,是找到自己的原則、踐行自己的原則,然后長期、一貫恪守自己的原則。相反,平庸的人總會盯著利益最大化的地方,總是害怕自己又錯過了什么。

那么,如何做到確定原則、恪守原則?看似簡單,其實是極大考驗智慧的。

在我看來,這當中的核心部分有兩點:

1、要有“原則排序”,在同時要遵循多個原則的時候,要有一個先后順序;

2、要確定“迭代和進化的最高原則”,恪守原則不表示頑固、僵化,而是促進高效平穩的迭代和進化。

真正的改變只能發生在原則層面。

1)“原則排序”的價值在哪里

幾乎任何公司,都會展示公司價值觀、公司文化,比如正直、誠信、用戶第一等等,很多還會貼在墻上。這沒有任何實際意義。

有人提出一個很有意思的觀察角度:考察一家公司,是否真的有公司文化、公司價值觀?只要問他們CEO:“貴公司排序第二的價值觀是什么?”

問第二,不問第一,是看他們有沒有“價值觀排序”?沒有排序的價值觀就等于沒有價值觀。

在IMS內部,我曾對很多同事說過:“職場上對你最好的,不是你秘書或助理,而是你的客戶。”公司里所有對你好的人,都是要領取薪酬回報的,只有客戶才是給你帶來利潤回報的。

公司要活下去、活得好,就只有一個理由——客戶。我們公司上下所有的組織、流程、制度,都只有一個目的,就是為了使客戶舒服。

因此,IMS的第一價值觀始終是客戶第一、結果為王,這是我們面對利益沖突時必須堅持的底線原則,之后的價值觀排序包括快速迭代、平等協同、專業等等,都是為了配合第一價值觀,且會根據客戶需求的遠近深淺、輕重緩急,妥當做出取舍,以求最大化的客戶滿意度。一切的速度、節奏和效率,最終還是回歸到客戶身上。

我再講一個具體的案例,也許你會對“恪守原則的智慧”有更深刻的理解。Google(谷歌)負責中國、日本、韓國地區搜索業務的工程師團隊,很長時間只有4個人。相比之下,僅僅雅虎日本就有好幾百的工程師。Google搜索靠什么這么高效?

你可以說,這是Google的AI(人工智能)算法更好。那么,Google搜索的智能算法究竟好在哪里呢?這不是一個技術問題,而是一個“原則排序”問題。

比如,你在超市的收銀臺前排隊等著結賬,如何確定誰先結賬?遵循“公正原則”,誰先來排隊誰就先結賬,正常超市都是這么做的;在AI算法中,還有“服務原則”——客戶誰最重要,誰先結賬;“效率原則”,哪個客戶消耗時間最短,最不耽誤大家時間,誰先結賬……

要使不同層次、不同需求、不同狀況的各類用戶,整體上獲得“最大化的滿意度”,就要同時遵循很多原則,而且對很多原則進行先后排序。Google智能算法的真正優勢,正是根據各種應用場景進行嚴謹、精巧的“原則排序”,帶來最大化的靈活性、最佳用戶體驗。

2)大原則下的進化、迭代

很長時間,國內企業家喜歡講“彎道超車”,就是在彎道上超越國際領先公司。不過,馬云認為“彎道超車成功的概率太低,第一違反交通規則,第二,十超九翻,第三你已經落后了,高手怎會讓你超過?”

真實的賽車比賽,超車很少在彎道上,而是在直道上,只要車的性能好,車手的技術好,就能實現超車。

取巧是最愚蠢的,恪守原則,往往是最高明的策略。

華為的崛起,你見過有取巧嗎?無非就是產品體驗越做越好,價格便宜,這是大原則。華為如何推進大原則下的進化、迭代?

華為要求員工不要去重新發明輪子,強調超過30%的創新是浪費,這就是華為的研發策略。華為研發高效率的根源,就是快速進行“微創新”,創新不是給專業人士看的,關鍵要使用戶有感覺。不斷優化成熟產品,抓住消費市場的時間窗口,快速轉化為商業回報。

蘋果的領先,你見過有取巧嗎?

蘋果創新的原則是“在90%成熟度技術上的進化迭代”。

蘋果公司推出的所有“開創性”產品,都是源于“90%成熟度”技術,蘋果公司發明了個人電腦(原創技術源于意大利Olivetti公司)、圖形界面的操作系統(原創技術源于施樂公司)、iPod播放器(英國發明,韓國最先出品)、智能手機(原創技術源于日本DoCoMo公司)、智能手機的多點觸屏(原創技術源于歐洲核子中心和貝爾實驗室)、平板電腦(原創技術源于英國)……蘋果是一家產品驅動的公司,幾乎不做從0到1的原創技術,而是專注于“90%成熟度”技術的最佳產品形態,踢出臨門一腳,做出最好用戶體驗。

世界上最愚蠢的事,不是犯錯,而是無意義的重復,從未改變、優化做事和做決策的原則。

當你的行事原則、你的底層邏輯沒有任何進化的時候,你的一切努力都是無效的。你以為你是在努力,其實在掙扎。

推進原則層面的進化迭代,哪怕犯錯,也是聰明之舉,一切彎路都是直路。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.oreyg.com.cn/strategy/ma/8800096554/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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