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科技公司的組織管理應該向軍隊學什么?

班長要有司令的頭腦。
世界經理人專欄

李檬

IMS新媒體商業集團創始人兼CEO,湖畔大學二期學員,去中心化粉絲經濟開創者,定期分享互聯網、營銷、企業管理經驗。

多年以來,硅谷科技公司普遍向美軍學管理,取得了不少成效,組織運營、技術創新都有了很大突破。

國內可能難以理解,軍隊強調令行禁止、鐵的紀律,個人的自由意志是受壓抑的,而科技公司(尤其是互聯網公司)則特別推崇自由眼光,史蒂夫·喬布斯、拉里·佩奇、馬克·扎克伯格這些CEO都是特別個人主義的,硅谷科技公司在管理上大多比較寬松。科技公司的組織管理怎么會向軍隊學?

這里,我想指明兩點廣泛存在的認知誤區:

第一,互聯網最早應用于美軍,可以認為,美軍最懂互聯網時代的高效組織運行;

第二,軍隊不是壓抑個人潛能,相反,美軍最懂如何釋放個人的創新潛力。

二戰時期,美軍打仗以師級、軍級幾萬人為一個作戰單位;越南戰爭,美軍的作戰單位變成了幾百人的營級;伊拉克戰爭,美軍的作戰單位變成了班,都是拿對講機,調動飛機大炮的。

前方作戰團隊越來越小,軍隊只是作為一個支撐平臺,提供各種信息、火力支持,“小團隊+大平臺”激發了美軍更強大的整體戰斗力。

從管理上解讀,美軍正在實施的,是“”。

阿米巴原本是一種單細胞變形蟲,善于根據環境變化隨時改變身體外形,有了很強的環境適應能力。在這個科技快速巨變的時代,軍隊、科技公司都想要獲得靈活、環境適應性強的組織管理。

阿米巴管理模式”有兩個特點:

1、因為前方是小團隊,每個人都必須具有獨當一面的能力,尤其在各自的專業領域之內;

2、因為背后是大平臺,團隊負責人要具有大局意識,班長要有司令的頭腦。

至今,仍普遍存在一個誤解:“阿米巴管理模式”是稻盛和夫發明的,是日本一些傳統企業的管理方法論。

我想特別強調一點:阿米巴不是一種方法論,而是一種思維模式,稻盛和夫只是取了一個比較生動的名字而已。“阿米巴管理模式”更適合互聯網時代的公司組織框架。

01“阿米巴管理”要解決什么問題

中小公司、創業公司長大以后,將會面對什么問題?

“大企業病”。

我不喜歡“大企業病”這個概念,這類學術化的名詞太沒有想象力,也不能擊中問題的核心。

這里,不妨設想一個情景:公司——這種人類社會的組織方式,最大可以做到多大?

我提示一下:2000年,世界上價值最高的公司(微軟、通用電氣),市場價值都能沖到5000億美元上下。2018年,世界上價值最高的公司(蘋果、Amazon),市場價值短暫觸碰10000億美元大關之后很快就回落了。

18年時間,美元的購買力已經下降了63%,為什么那些超級企業(微軟、通用電氣、蘋果、Amazon)大到一定程度,就長不大了?

公司的體量一定是有極限的,就像地球上最高的山(珠穆朗瑪峰)永遠無法突破海拔10000米的極限。為什么呢?地球上最高的珠穆朗瑪峰如果繼續長高,它自身的重量就會將地殼壓塌。火星上最高的山峰可以達到20000米以上,因為火星的引力只有地球的38%

公司在體量增長的過程中,也會受到自身引力的約束。

公司長大之后,層級太多,信息流轉速度太慢,企業變得越來越笨,被人咬了一口,半天都反應不過來。

“阿米巴管理”這個名詞的發明人稻盛和夫就說:“中小企業像膿包,大了之后就會破。”

你想想看,公司體量會怎樣傷害工作效率?請假、報銷經常要一層一層的審批匯報。如果涉及跨部門的事務,流程就更麻煩了。

如果公司有了什么新的戰略,就要老板給總監開會,總監傳達給經理,經理再傳達給一線員工。這么長的流程,溝通成本很大、信息嚴重走形。上層的意圖難以向下貫徹,市場的需求難以向上傳達……

最關鍵是,員工的工作動力不再是瞄準市場、服務客戶、著眼解決實際問題,而是將工作當作“舒適的適應流程”。不錯,任何人都有“尋找舒適區的本能”。

那些復雜的管理制度,被經理人用于衡量他的員工、用于KPI考核,員工心里想的,也是圍繞這些管理制度,證明自己是對的……至于公司發展的根本動力——市場營銷、產品創新迭代,反而長期不在你我的視野之內。

這些問題要怎么解決呢?稻盛和夫的“阿米巴管理”是將組織完全敲碎,激活個人潛能。

具體而言,就是將一個超大公司變成很多小的團隊,三五個人、十幾個人組成一個一個小的工作單元,N多工作單元,構造了公司各個業務線條。注意:每一個小團隊、小工作單元,都是一個阿米巴。

稻盛和夫創立的京瓷公司,從十幾個人、七八條qiang迅速崛起成為世界500強,就是采取了“阿米巴管理”。京瓷公司的組織架構,不是按照一般公司,設立人事、財務、銷售這類部門,而是按照經營內容來不斷調整的。

比如要做一個小的產品,稻盛和夫會把它分出三個阿米巴,工序A、工序B和工序C。比如要賣一個產品,會把銷售部門按照地區、品類、顧客類別分成不同的N多阿米巴。每一個阿米巴小組,都是一個獨立的利潤中心(獨立核算單元),工作成效一目了然,隨時根據反饋信息調整工作節奏。

就像炒菜,比如炒一盤宮保雞丁,按照“阿米巴管理模式”,會把炒宮保雞丁的流程分解成20道工序:第1個工序切蔥花,第2個工序切雞胸肉……第18個工序倒三瓢醬油,第19個工序把火開到600度,第20個工序炒三下。每一個工序都建立一個阿米巴小組,如果炒出來的宮保雞丁不滿意,或者咸了,或者硬了,或者色澤不夠漂亮……就能立刻反饋給相應的阿米巴小組。

20道工序經過無數次的改進之后,比如第二個工序切雞胸肉切短一點,第18個工序倒兩瓢醬油而不是三瓢,第19個工序火開到700度不要600度……每一道工序的改進,每一個技術細節的優化,都會形成技術積累,形成應對市場變化、客戶需求的行動能力。

我這里講得比較簡單,更多細節,歡迎留言交流。

稻盛和夫,日本“經營四圣”之一,一生創辦了兩家世界500強企業,京瓷集團和KDDI集團。78歲高齡,稻盛和夫出任日航公司社長,以零薪酬改革日航。一年之后,瀕于破產的日航,盈利110億人民幣。

注意:僅僅一個京瓷集團,就有3000多個阿米巴小組。

02“阿米巴管理”的思維核心是“激活個體”

再次強調,“阿米巴管理”不是一種方法論,其核心思維是“激活個體”。互聯網時代對公司組織形態的最大沖擊,就是“激活個體”——在解決實際問題的過程中發掘個體潛力。

面對事實去解決問題,這是一切管理的出發點。最好的辦法是直接關注問題本身,尋找解決問題的破局點和關鍵要素,避免陷入復雜和繁瑣的流程之中。

互聯網公司實施“阿米巴管理”,主要有兩個路徑:一是集群“圍獵爆款”,這適合電商型公司;二是構建強勢“產品組合”,這適合技術型公司。

【集群“圍獵爆款”】

線上電商有一個特點:不論多么爆款的產品、款式,都不可能覆蓋所有用戶,最多只能攻占一個細分市場的更大份額。

比如你在網上賣女裝,不能“打固定靶”,你不可能用幾個款式的設計覆蓋所有女性顧客。一定是很多很多不同的款式、設計,瞄準很多很多不同的細分市場,這是“打移動靶”甚至“打飛碟”。面對這種市場形勢,最有效率的公司組織方式是什么?

韓都衣舍提供了一個參考,這是目前國內最火的女裝電商。韓都衣舍將公司所有員工,都分成一個一個小組,不是按職能分組,而是按產品分組。每個組只要3個人。這3個人,一個管款式設計,一個管銷售,一個管采購。這樣一來,以前很多跨部門才能完成的工作,就都被放到一個小組里了。這就大大降低了溝通成本,避免在復雜的流程中消耗時間精力。

韓都衣舍這種產品小組,就是一個一個阿米巴,小組內部可以自己決定產品的款式、顏色、尺碼、做多少件,這些都是自己拿主意,包括最終的定價,都是一線員工自己說了算,不用任何匯報審批。這是將一個大的公司,分解成為一個一個小的創業團隊,公司內部創業,小團隊是主導者,公司提供平臺支持。

結果導向,自己對自己負責。如果產品小組決策失誤,后果也要自己承擔。具體而言,就是庫存直接跟員工的收入掛鉤,如果產品設計不合理,營銷沒跟上,最后導致產品積壓,對不起,公司就要扣你的錢了。反過來,如果賣得特別好,公司也會發獎金、給提成,這是一種真金白銀的激勵制度。公司旗下幾百個小團隊,在不同的細分市場“圍獵爆款”,這就保證對女裝的時尚潮流始終有了最快反應能力。

【構造強勢“產品組合”】

技術型公司有一個特點:一兩個核心產品,往往能決定一個公司的命運,比如微信對于騰訊、微博對于新浪,都是決定命運的核心產品。

那么,打造類似微信、微博這種爆款核心產品,有沒有什么一擊必中的可靠方法論呢?要是有的話,騰訊、新浪早垮了,因為競爭對手太多了。就是因為核心的爆款產品,幾乎無跡可尋、無從模仿,要運氣、要試錯、要有實力做支撐,才會被少數幾家巨頭壟斷。

所以,真正的問題是“如何設計一種組織形式,可以快速、廉價地試錯”?

芬蘭的Supercell是全球增長最快的移動游戲公司,這個公司總共只有200多個員工,但稅前利潤超過10億美元。這家公司5個人就能組成一個項目團隊,團隊都獨立運作,快速試錯和調整,完全不用管理。Supercell語義中就有“超級的(super)細胞(cell)”的意思。

如果不將個人潛力充分發掘出來,是會產生反效果的。一個綜合素質高的人,拿兩倍的薪水,做三個人的事,大家都開心。對公司來說,效率高了、成果多了;對個人來說,人際關系也簡單了。因為人一旦閑下來,就容易惹事,抵消別人的貢獻。實施“大平臺支撐小團隊”的做法,可以將個人潛力、團隊戰力真正發掘出來。

韓國最大的社交軟件Kakao,可視作韓國的微信,它有一條42原則,就是每開發一項新功能,只投入4個人,給2個月時間,這樣可以小規模試錯,如果沒抓住用戶痛點,就迅速調整方向再測試,這樣不斷循環,直到功能得到用戶認可,才跟進資源擴大市場。現在這家公司已經非常大了,還在堅持42原則。這樣,通過締造一個一個富有戰斗力的阿米巴,實現產品的不斷優化和迭代。

騰訊之所以成為世界級的互聯網巨頭,“阿米巴化的創新組織”功不可沒。騰訊內部,1000多個產品的背后就有1000多個創新組織,它們彼此依附卻又相互獨立。而它們的生死全部交給產品經理和市場來決定。騰訊的組織優勢遠不止于此,據一位離職的騰訊高管披露:

騰訊有一個典型做法是,一個產品成功了,剩下的產品會按照一個產品組合的方式去經營,而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是,它會給portfolio(組合)里最優秀的種子以機會,然后,在合適的時間和場景下,去淘汰那些不好的產品和團隊。這個過程可能快,也可能慢,可能是一年、五年,也可能是十年。但是,拉長時間看來,真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面,公司當然在為此付出資源上的代價;但是另一方面,你也留出了時間和空間,讓有希望的產品和人才成長起來。

只要建立有效的“阿米巴化的管理方式”,大公司也可以保持創業公司那樣的創新動力,層級簡單、反應快,自主性強,還特別培養領導型人才。小公司是靈活,沒有復雜的制度流程包袱,但試錯的代價太大,試錯3次沒有摸準門道,可能就垮了。

未來的公司組織形態,不一定叫“阿米巴”,但一定是那種短小、靈動的,如同流水動態適應環境。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.oreyg.com.cn/strategy/ma/8800097125/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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