北京赛车pk10概率算法|北京赛车pk10怎么包赢
廣告
文章
  • 全站
  • 文章
  • 論壇
  • 博客
高級
首頁 / 企業戰略 / 企業戰略管理 / 正文
 
廣告
 

德魯克“目標管理”:企業解決問題的能力,取決于目標管理的水平

不是有了目標才有工作,而是有了目標才能確定工作。
世界經理人專欄

蔡不蔡

世界經理人媒體原創工作室成員

據說,一位朋友到華為訪問時,講了一個智者的故事:

五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂,一個智者問他們:“你們在干什么?”一個青年說在抬石頭,另外一個青年則說在修教堂。五十年后,說抬石頭的人還在抬石頭,說修教堂的已成了哲學家。

任正非把這個故事講給華為市場部的人聽,還說,

“我們瞄準了一個發展大目標,做的事情是天天在‘抬石頭’,但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’,五十年后你們可能就修成了哲學家、企業家,或成為一個很好的管理者和專家。

大家想想,在公司里你的工作總目標是‘修教堂’,而你的人生目標不是也在變化嗎?”

你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時候,目標不同,結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標,還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作,任正非相信,工作意義不同,工作的質量自然不同。

一、目標管理是第一要務,“沒有目標,是一切問題的根源”

優秀的企業,從不放任自由,公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望,三者合一往往能推動一家企業快速發展。這其中,目標管理起了很大的作用。

插坐學院CEO何川認為“沒有目標,是一切問題的根源”,在他看來,沒有目標體現在2個方面:

第一,不清楚工作目標。這種情況下,員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態;

第二,清楚目標但是不承諾工作目標。這種情況下,員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態,說白了,完成沒完成、業績好不好、表現優不優,差別不大。

何川說,“大部分團隊的氛圍不好、業績不佳,都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題,管理工作就沒必要開展。”

這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。

目標管理是一種管理方法,是德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出的。

第二次世界大戰后,西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期,企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。

就是在這樣的背景下,目標管理出現并被廣泛應用,很快為日本、西歐國家的企業所仿效,在世界管理界大行其道。據說當時的東成印刷公司和現在游戲界赫赫有名的任天堂公司,都是目標管理的受益者。

德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務,必須轉化為目標,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。

傳統的管理方式重視人的因素,強調建立目標鎖鏈與目標體系,重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比,有4個特點:

第一,目標管理首先強調的是客體,要求管理者要確定明確的目標,也就是說目標先行,更重視目標這個客體的因素。

第二,在實現過程中,德魯克更強調“參與決策”,也就是說,首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標,在此基礎上再談目標轉化。

轉化過程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。也就是說,在企業個體員工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現。

第三,為了實現目標,德魯克建議管理者規定時限,并不鼓勵不休止的努力和奮斗,更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。

第四,目標管理還非常強調評價績效,希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋,來為團隊創造一種激勵的環境。

這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。

德魯克認為,目標管理是管理的第一要務,這被學界和許多企業的實踐所支持。

根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論,人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當于預先設定的目標。

美國馬里蘭大學的早期研究發現,明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績,而且高水平的業績是和高目標相聯系的。

二、目標管理前的2件事:“完不成”與“意義何在”

在目標管理之前,管理者必須思考兩個問題,為什么有些目標總是完不成、目標管理的意義到底在哪。

為什么我們經常陷入訂目標卻完不成的死循環,心理學大師理查德·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中給出了答案:

思維慣性在我們大腦中根深蒂固,我們一直受其擺布,這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認為,只要改變行為,就能輕易改變想法和情緒,獲得扭轉人生的行動力。

本來通常的次序是,感受不良情緒、意識到心情不好,最后再體現在行動上。如果先在行動上假裝情緒好,反過來影響意識。也就是說,你可以因為開心而跳舞,也可以因為跳舞而開心。

很多時候,實現目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的,這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯,意志很大程度是影響行動的。

不為實現不了目標而找借口,多為如何實現找方法、下功夫,不管是企業、老板還是員工,離實現目標的正向循環就會越來越近。

認識了“思維慣性”這個阻礙因素,就到了思考目標管理的意義。

《經理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為,“很多時候,人們往往專注于目標,卻沒有考慮這么做的意義,導致難以堅持完成目標,或者目標完成后,發現成功后的感受與預期有所偏差。


與此同時,杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法:制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。


首先,杰西認為小目標與日常經驗的連接更深刻,人們感受的意義,往往來源于具體的小事情。關注小目標,不僅能提高人們對事件進程的把控,更能提高人們的安全感,尤其是心理安全因素,這對于實現大目標有很大意義。


其次,如果成就代表“是什么”,那意義就代表“為什么”,把“是什么”和“為什么”相連,就讓“為什么”的結果導向更明顯,反過來,知道了意義,就更能促進成就的實現。


再次,企業制定目標,很多時候是和競爭對手的比賽,但放開其他企業的對比,企業自身的價值是什么,這就是“向內尋找答案”。

不要人云亦云,找到自身可以長期穩定提供價值的方式,才能幫助企業制定和實現目標。

三、目標管理:德魯克的三板斧

如何實現目標管理,德魯克給出了3步法:制定-分解-考核。

首先,制定目標,制定后就要去執行。

最高層管理者確定了組織目標,這樣的目標也許不止一個,那么就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判,除此之外,還需要數據采集系統、差距檢查與分析,并且提供及時激勵制度的支撐。

德魯克強調,目標定下了,就不要再去討論它的合理性,而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。

第二,分解目標,任務、時間和考核要具體。

制定目標的目的是為了實現,如何實現呢,首先就是分解。注意,德魯克將分解目標視為管理者的工作,也就是說,管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人,他還必須是清楚地分解了目標,明確地告訴員工“你可以從這里開始,你的工作大致可以分幾步完成”的人。

這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?事實上,這是管理者管理水平的具體體現,他們在分解和分配任務的時候,對員工提出細化的執行建議和要求,明確期望和方法,是切實幫助員工提高工作效率的表現,幫助他們克服具體困難。

什么是有效分解呢,就是將企業目標轉變成各個部門以及各個人的分目標,大目標變成小目標,小目標變成執行細則,在這里,管理者必須注意3點:

1.“夠得著”的目標。

過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力,還會削弱他們的信心,讓人實現目標的重要因素有兩個,一個是挑戰性,一個是可實現性。挑戰激發干勁,但前提是可實現。

而設定本身就是學問,有研究人員建議目標的設定采取“浮動式”,也就是說,不要給一個單一的目標,而是給一個浮動范圍,因為面對單一的目標,人就會選一個相對容易完成的,并且還有點挑戰性的數字,或者是選一個折中的方案。但浮動目標則是兼具這兩個因素,所以目標更容易實現。

2.遵循“目標管理”的特點,這里分解的目標必須有時間限制。

這就是告訴員工,這是你未來某一段時間的核心業務,如果有唯一一件重要的事情,那就是這件,你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績;

3.分解的目標更要具體。

比如說,“提高單位產量”這個目標就不具體,如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大,對目標越是具體,就越具有“可衡量、可實現”性。

你給下屬制定目標,不是為了難為他們,而是為了幫助他們實現和成功的,只有下屬的目標都實現了,你作為領導的目標才能真正實現。

而一旦出現問題,他們的任務越具體,你就越是能最快找到出現問題的原因,而目標實現了,你去衡量、評估、獎勵員工的時候,也就更加有據可依。

吳軍在《硅谷來信》中介紹了谷歌的目標管理方法:

首先,谷歌的員工,會在每個季度開始的時候,給自己制定一個或幾個不等的目標,除了制定,他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果,其實也就是我們常說的OKR(Objectives、Key Results)。

為了管理更加透明化,也為了激勵員工,每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網頁上,大約半頁到一頁紙,但是保證所有人都能看到。

這么做的好處是,誰制定了、誰沒制定,一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工,吳軍說,很多時候大家看到你的網頁一片空白,你自己會先不好意思。

光制定肯定還沒完,到了季度結束的時候,每個人都要給自己打分。完成是1分,沒完成是0 ,0到1之間的,是部分完成的。

谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性,如果哪位員工完成目標的情況總是1,這不一定說明他工作好,很有可能是挑戰性不夠。所以合理恰當的情況下,大家完成的目標都在0.7-0.8左右。

第三,考核目標,獎懲得當。

前面說了,不管是大目標還是小目標,時間到了必須復盤,這當然涉及獎懲。

在客觀的考核、評價過后,對實現目標的過程進行復盤,對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。相反,目標沒有完成,也要給予懲罰,當然比起懲罰,作為管理者更要明白找到問題本質的重要性:

為什么這一次目標沒有實現,是過程還是方式,是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展,總結利弊不應該流為程序,而應該實實在在地變成進步的動力。

最后,德魯克認為,目標管理是管理的第一要務,這是因為,很多時候,企業解決問題的能力、服務客戶的質量、穩定前進的速度,都取決于目標管理的水平。

做好目標管理,則是用管理的力量,提升核心競爭力。

重讀管理經典-霍桑實驗

圖 / 圖蟲
>> 點擊此處/掃描下方二維碼,查看更多“重讀管理經典系列”文章

重讀管理經典

本文作者蔡不蔡,世界經理人原創,如需轉載請聯系微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授權,未經授權,轉載必究。本文版權屬于世界經理人網站(www.oreyg.com.cn)所有,未經授權,任何企業、網站、個人不得轉載、摘編、鏡像或利用其它方式使用本文。經授權使用文章的,應在授權范圍內使用,并注明“來源:世界經理人(www.oreyg.com.cn)”、圖文作者信息及本文鏈接http://www.oreyg.com.cn/strategy/ma/8800097285/01/,同時不得將授權文章提供給任何第三方,違者本網將保留依法追究的權利。

© 世界經理人:自1999年創立以來,世界經理人網站(www.oreyg.com.cn)致力于引導職業經理人實現卓越管理,以專業的形象為經理人用戶全方位提供最佳管理資訊服務和互動平臺。

    

 
 

相關文章

今日聚焦

 
廣告
廣告

世界經理人網站App下載

熱門排行榜

  • 熱門
  • 經典
  • 管理
  • 文章
  • 論壇
  • 博客
 
 
資訊訂閱
世界經理人 iPhone APP
世界經理人 微信公眾號
北京赛车pk10概率算法 百人牛牛稳赢公式 重庆时时彩预测技巧 三期必開一期永久 球探比分网 二十一点手机版 北京pk10赛车稳赚技巧 重庆时时彩怎么作弊的 新时时历史开奖乐 pk10五码公式图 双色球选号技巧超准 助赢计划软件app苹果手机 香港神算刘伯温六肖 新开棋牌游戏平台 时时彩宝典手机下载 江西时时怎么玩 有什么好的计划软件吗