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專家圓桌:拋棄盲目創新 硬創新讓發展動力更強勁

  沐野  2019-04-01 00:00:00   《世界經理人》雜志
企業家對科學技術的創新信心還是很不足,決心也不夠,視野不開闊,比較強調企業的短期獲利,對長期發展缺乏戰略部署。

中國在商業模式上的創新能力已經領先全球, 但是,單純依靠模式創新的增長空間正變得越來越小,“硬創新”是中國經濟轉型和企業鞏固未來核心競爭力和市場地位的關鍵。

所謂“硬創新”可以簡單理解為技術創新, 中國技術創新尤其是基礎性技術研究還在模仿創新的階段,并長期受制于國外,要成為真正的“創新大國”,還得在解決源頭創新難題,加大基礎研究,在重大核心技術上不斷向前突破,進入核心價值鏈的關鍵環節。這是中國企業未來需要著力補上的短板,也是未來全球競爭格局重塑下突圍奔進的關鍵。

針對企業該如何正視技術創新?又該如何提升技術創新能力等問題,《世界經理人》本期專家圓桌專訪了清華大學經管學院創新創業與戰略系教授陳勁和麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋,就中國企業的技術創新問題展開分析和探討,深入解讀技術創新在新改革時代對企業未來發展的重要性。

  重視技術創新

《世界經理人》:你本人主要也有涉及創新領域的研究與咨詢工作,對創新問題肯定有自己的獨到見解,你怎么理解“硬創新”?

清華大學經管學院創新創業與戰略系教授陳勁

陳勁:“硬”是獨特的和難以模仿的能力,在理念和技術含量上都相對超前。首先是有技術含量,有關鍵技術的突破,比如說在傳統芯片設計以及醫藥研發、材料研究和化學工藝等關鍵技術的研發突破,具體就是三“硬”—新材料、新產品和新工藝,這三者也是熊彼特關于創新的主要內容。

其次,“硬”也是理念硬,即提出的商業理念、模式超前,別人想不出來也難以超越;比如IBM 提出智慧城市后,后來者很難超越它,后來類似智能城市的其它提法其實最終都在智慧城市的涵蓋中。

創新一般有三個維度,一是戰略創新,二是技術創新,三是商業模式創新,我國多重視商業模式創新,丟掉了戰略和技術,這是具有較大風險的。

麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋

王瑋:硬創新在概念上比較容易和技術聯系起來。商業模式創新和技術創新兩者之間并沒有一個非常明確的界限。現在商業模式創新提及頻率高主要是因為一些核心技術相對標準化,平臺功能也相對簡單。不過,同質化競爭很嚴重,且主要依靠迅速投資的規模化方式產生爆炸式效應。

另外,商業模式創新背后也存在幾個問題:第一,核心技術含量不高,所以商業壁壘比較低;第二,大部分企業過于迎合資本市場對創業故事的期望,企業自身沒有注重核心業務模式的歷練。如果看騰訊、阿里巴巴這些巨頭互聯網公司,它們在數字化業務模式上有很多創新,這其實蘊含了很高的技術含量,它們也成為了很多傳統企業的技術合作伙伴;國外也有這樣的例子,比如微軟、亞馬遜也是從自身的商業模式轉變成為傳統企業的技術合作伙伴。所以說商業模式創新是有高技術含量的,不能簡單地把所有商業模式創新都看成非“硬創新”。

《世界經理人》:我們從各種渠道都能到從政府到企業,中國這幾年都非常強調和重視技術創新,尤其是高科技創新,政府也提出了要建設“創新型國家”,是什么原因導致政府和企業都如此重視技術創新?

陳勁:現有技術創新的來源主要都出自西方, 一些關鍵技術受制于國外的話,經濟安全會受到很大影響,也會很大程度影響經濟的自主性和整個經貿發展狀態,所以還是要掌控產業鏈中的核心價值鏈。

中國的產業升級一直很難升上去,因為主要依靠的是西方技術,而西方技術我們又只是掌握表面形式上的一些技術和工藝,實際上最終還是在依賴他們,而實現產業升級過程中必須強調自主創新。

如果技術不升級,消費就很難升級;技術不升級,出口競爭力就會一直處于弱勢。現在在國際貿易上我們和很多國家都是順差,但是我們的技術貿易多是逆差。就技術貿易而言,我們向西方支付了大量知識產權費用,我們現在貿易主要是靠產品和勞務的輸出,相當于還是靠勤勞賺錢, 而不是靠技術賺錢,附加值很低。

王瑋:要區分輿論和企業的實際情況。阿里巴巴成立達摩院之前就已在研發上投入很高,華為更是如此,企業研發一個新的產品系列要花費好幾年的時間,做大量的產品雛形,否定掉很多產品方案,最后歷練出一個為消費者帶來極致體驗的產品,這些過程總是會被大家忽略掉。國內有很多這樣的企業存在,做基礎探索的企業大有人在,成果產出前大家了解并不多。而最近社會上可能對它們報道多了些,讓人以為好像發生了變化,其實是一個循序漸進的量變過程,不是一個突然發生的質變過程。

  短板在哪?

《世界經理人》:你如何評價當下中國企業的技術創新能力以及中國企業的技術創新能力在全球的競爭力?中國企業在技術創新上的不足(短板) 主要在哪?

陳勁:總體來說在全球屬于中等偏上水平, 跟發達國家差距比較大,尤其是在基礎研究領域, 我們幾乎沒有一些原創的科學理論,因為在大量自然科學領域的理論都來自西方。比如生物科技領域就是科學理論不足,這也不僅僅是企業的問題,整體基礎研究能力比較薄弱源于高校純基礎研究太少,現在高校重點還是做成果轉移轉化, 重點還不是原創的科學理論。

還有包括關鍵的研究所不夠強,產業的共性研究所還是比較缺位,在這方面我們的公共科學能力和公共技術能力供給不足。比如工程領域中的關鍵核心技術方面,掌握了傳統制造業的一些技術工藝,但是在復雜產品比如大型飛機、汽車發動機、先進材料、芯片制造等幾乎沒有掌握核心技術。所以未來發展過程中,需要盡快追趕和提高水平。再有就是剛才講提到的技術貿易逆差明顯,這個也是短板。

王瑋:中國的硬件創新或者說科技性產品創新歷來受到政府支持。企業也長期進行技術創新并以此標榜,比如用專利數來凸顯創新能力。

我也與研發部門的負責人交流過,很多還有海外背景。但是我覺得對中國企業來說還是有些誤區,很多是為了創新而創新,像科舉制度一樣,目的是把創新這件事給做出來,而不是最終開發一個極致產品,或者提升業務模式去做研發。

甚至還有很多公司的CFO 問我,能不能幫他們衡量一下研發的ROI。從公司決策上說,應該配置研發經費。但是并沒有一個標準化準則去衡量研發ROI。也就是說企業在重視并著手開始創新后,短期內很難看到實效;而其中還有一些過程指標比如發明專利數反而是被作為業績標榜, 但在商業端未必能有很大的成效,所以只是為了創新而做創新。

《世界經理人》:中國在哪些高科技領域做的比較好?

陳勁:高科技主要還是體現在工程科技上, 另外在人工智能方面應該有一些突破,像科大訊飛,其它一些中小型的人工智能企業也做的很不錯,國家也比較重視人工智能這塊。

王瑋:互聯網企業中,像騰訊、阿里等平臺的實力已經是世界領先級的,它們在中國本土市場就已形成了巨大的規模:騰訊有10 億微信用戶;阿里的交易量遠遠超過了亞馬遜,在“雙十一” 爆發的銷售量也是世界第一。在這種極致規模的業務模式刺激下,它們的技術發展也是世界前沿的,因為沒有別人做過這么大規模的東西,只有你做成功過,當然是你強。

在硬件產品方面,手機就是很成功的例子, 如果把世界領先的手機拿出來做技術對標或者說技術拆解,可以看到中國手機廠商的研發水平已經是世界標桿了。通訊設備亦是如此,盡管有政治等因素的阻礙,單純從設備的技術領先度、性價比上就已經在國外得到認可。功能更好且更便宜,這是我們的雙向優勢。這都是我們長期的研發積累獲得的世界優勢。

《世界經理人》:你認為中國企業的“技術創新” 之路主要面臨哪些挑戰?

陳勁:很多企業家對科學技術的創新信心還是很不足,決心也不夠,視野不開闊,比較強調企業的短期獲利,對長期發展缺乏戰略部署。

關鍵是企業家要敢于把財富用于創新上的冒險,所以研發投入比較重要,就是企業財富中重新再拿出多少錢去冒險的分量要足,中國規模以上的企業研發投資都比較低,跟美國差距比較大。中小企業也不敢投,中小企業的研發是希望靠政府補貼做研發,肯定做不好的,而且政府補貼也讓企業有依賴心理,拿政府補貼的錢做創新,其實最后還是使得企業不敢做一些更冒險的事情, 責任感也不強,只有拿出自己的錢出來冒險,才是真冒險。

王瑋:一是領導機制問題。要避免官越大決策力越大,因為級別越高的領導未必越專業,有一個良好的創新管理機制很重要。

二是人才激勵機制問題。創新最終靠的是人才。創新本身的過程是寂寞的,不是每年用規定KPI 的方式去做,幾年才能憋個大招。這種時候, 無法衡量在創新過程中的產出。以前可能依賴兩種方式評估,一種是搞一些非常表面化的指標項, 比如專利數;另一種則是在項目進展過程中不給予認可,等到產品上市大獲成功時,才給團隊一個大激勵,其實這樣也很難讓員工感受到被認可。所以要建立長期激勵機制,把關鍵的創新員工和創新本身的時間周期很好的結合起來。

三是資源保障。這是指公司在資源分配上、在機制上需要進一步完善。企業有商業周期,大環境有經濟周期,企業不應因季度業績要求去干擾創新的工作。

  如何提升?

《世界經理人》:作為創新的主體,中國企業尤其是科技型企業主要可以從哪些方面入手,進一步提升自身的技術創新能力?

陳勁:一是靠企業自身,要加大投入和敢于冒險,要改變觀念。企業要提高技術創新能力, 創新基因的植入很重要,加強全公司對創新的了解和認識,完善創新體系,比如增加創新部門, 形成全員創新的環境。

另外是文化的改變,就是要建立創新管理的體系。創新和營運不一樣,創新就是讓企業能夠持續挑戰未來,我們經常說企業家是天生還是后天培養,答案應該是企業家都是天生,但是也可以后天培養。

企業創新也一樣,企業的創新能力一樣可以通過后天培養,關鍵是要引入創新管理模塊,以前中國企業只有質量管理和運營管理,但現在缺乏創新管理模塊,ISO 50501 創新管理體系馬上就要出來了,企業應該積極推進導入創新管理的體系。

第二,國內的企業應該形成聯盟,無論是國有企業還是民營企業,大企業或者小企業都該形成一個聯盟,比如芯片產業其實是靠幾萬家甚至幾十萬家企業互動形成的,而不是靠某幾個企業。要打破傳統的國有企業和民營企業爭論誰為主的怪圈,或者大企業小企業誰為主,一定要大家形成共生的狀態,國有企業和民營企業要共生,特別是要發揮中小企業的創新角色,中小企業做一些細分領域的創新,它比大企業更加能夠承擔創新的風險和承擔相應的成本。

中國下一步就是培養一大批“隱形冠軍”,就是大力鼓勵小企業的創新。

以前很多人沒有資金、人才、技術就開始創業, 這在邏輯上就是錯的,那是以前對創業要求太低, 正常應該是先有技術,然后有資金、人才才能去創業。

其實創業是相對高端的活動,和傳統的所謂做生意是兩回事。我們現在把創業和做生意弄在一起,商人也叫企業家,這兩者其實是不同的。做生意是有什么做什么,它是一種市場行為,但是企業家主要是冒險行為,并不完全是市場行為, 企業家還需要較好的社會責任,有家國情懷。

王瑋:撇開面向未來10 到20 年的前瞻性技術研究創新,從相對務實的角度來看,有三大核心要點。

一是創新的業務目標要清晰明確。最終想要達到什么結果—是極致的消費體驗,還是提高生產效率?沒有業務標尺的創新就是盲目創新。二是建立產品經理制。產品經理制是研發團隊實現業務目的的關鍵,產品經理要有高度的授權, 他能夠在資源配置、時間規劃和結果導向等重要環節上做主,而不是什么都由公司領導最終拍板。三是不斷演進迭代。創新就是不斷迭代的過程, 而且經受得起市場的考驗。

圖 / 陳勁、王瑋  

本文刊載于《世界經理人》雜志2019年03/04月合刊【封面專題】欄目

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