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上市公司活得久,它們是這么做的

企業要有長期思考和規劃,要為未來5年、10年作戰略部署,而非一味專注于下一季的營收和獲利。

最近整理了一下辦公室書架,看到一本書Go Long,四個作者里我認得兩個。一位是賓大沃頓商學院的Michael Useem教授,20多年前我是他的學生。另一位是Rodney Zemmel,麥肯錫美國東北地區(主要包括紐約、波士頓和斯坦福德分公司) 總經理。我原本不認識Rodney,他去年年中寄書過來時也沒有特別在意。恰巧前陣子他到中國做資深合伙人遴選考核,就認識了他,也因此對這本不到100頁的小書產生了興趣。看完之后覺得書中的觀點對追求基業常青的中國企業也能提供解題思路,于是決定介紹一下,一方面讓買不到中文版的讀者了解內容,另一方面拋磚引玉,希望大家對這個話題多多發表意見。

Go Long的基本論點是企業要有長期思考和規劃,要為未來5年、10年作戰略部署,而非一味專注于下一季的營收和獲利。作者回顧1960年代,美國股票市場蓬勃發展,無論個人還是機構投資者都在大舉進軍股市。賣方分析師也應運而生。這些分析師的主要關注點是公司下一季度的業績,如果認為業績會超出預期就建議客戶買,反之則建議客戶賣。他們所隸屬的投行/證券商從客戶的買進賣出賺取傭金,客戶買賣越頻繁,他們的利潤越豐厚。根據美國紐約交易所的統計,1970年代的公開市場股票持有時長為5.1年,今天這數字已降至7.3個月。可見市場的短期心態嚴重。這些以短期獲利為目的投資者會不斷鼓吹公司提高季度凈利,加發股息和回購股票。根據匯豐銀行的估計,S&P500公司僅在2010至2015年間就回購了21,000億美元的自家股票。然而,除了股票分析師和投行的“煽風點火”,以下幾個因素也起到了關鍵作用:

● 企業CEO的任期越來越短(平均約為6年),這樣就很難期待他們會做長期投資,因為不可能在任期內得到回報。

● 對沖基金(包括激進主義投資者)的市場份額和影響力日益壯大,而這些對沖基金多半是以獲取短期利益為投資目的的。

● 程序化交易(program trading)也日益普遍。可以想象,這類投資人也不關心公司的長期戰略。

● 訴訟律師多半只能以公司沒達成短期財務目標為由興訟 (難以想象律師們可以因為公司沒有達成10年戰略目標為由打官司賺錢),監管機構亦然。

Go Long的第一部分,作者引用了六家公司的案例,都是《財富》500強榜上的大公司。分別描述了這些公司的CEO如何抵抗短期業績壓力,著眼長線,從而創造股東、客戶、員工的三方共贏。第二部分則總結了公司應采取的策略,主要可以歸納為以下四點:

策略一,為公司確立一個比獲利更遠大的目標(purpose)

作者舉的第一個例子是聯合利華。當Paul Polman于2009年接掌CEO時,正值全球金融危機。Polman的前任過度關注短期獲利,他關了工廠也變賣了業務,但公司卻失去了成長的動能。Polman知道光靠獲利并不足以凝聚員工的向心力,他翻閱公司的歷史發現,創始人William Lever創立聯合利華的初心是要改善人們的生活。他生產洗手液,Lifebuoy,就是為了要改善維多利亞時期英國的衛生狀況。于是Polman開始關注Unilever旗下每個品牌所肩負的社會責任,也開始關注公司價值鏈對社會,如環境保護的影響。Polman在全球推動的“常洗手運動”,不僅得到聯合國和諸多非洲和亞洲國家衛生部門的支持,也間接提高了Lifebuoy的銷量。僅在工廠里減少廢料和采用綠能就為公司節省了6億美元。最后,聯合利華對社會責任的承諾更大大提升了公司的雇主品牌,令它成為在領英上僅次于Apple, Google等明星企業,搜索頻率排名第五高的公司。

策略二,與董事會及投資者取得長期發展的共識

Hewlett Packard Enterprise 惠普的董事 Maggie Wilderotter 與其他董事會成員一起,像激進主義投資者那樣致函管理層要求明確公司戰略。經過對行業現狀及公司內部資源的重新審視,惠普決定聚焦于數據中心、IoT和相關的咨詢及支持性服務,同時出售軟件、IT運營等業務。除了發起在董事會層面的討論之外,Wilderotter更進一步協助管理層把新戰略“推銷”給相關的機構投資者。她指出,全球股票市場75%的市值仍然掌握在退休基金、指數型基金和大學投資基金的手上。他們越來越關注所投資企業的公司治理長期可持續發展。如果公司有明確的愿景/目標、切實可行的戰略,以及富于經驗與執行力強的團隊,絕對會得到投資者支持的。

策略三,建立相應的指標衡量長期目標的達成

Go Long的作者指出,光靠EPS等短期財務指標來衡量公司績效是不夠的,必須按照公司的長期戰略目標來制定相應指標。對于威瑞森CEO Seidenberg來講,市占率的提升對公司非常重要。這是由于他的長遠目標是要創造出在電訊行業里最受客戶喜愛的產品與服務,而市占率的提升正是客戶喜愛威瑞森產品與服務的最佳指標。當然,不同的行業(或公司)并不能適用同一套指標體系。在福特汽車公司,CEO Alan Mulally就發明了一套名為PGA (Profitable Growth for All) 的指標體系。Profitable Growth是指公司在未來5年必須達成每年15%的利潤增長,可以來自收入增加(因為客戶喜愛并購買公司的汽車),或利潤率的提升。說到底,公司一定要能找到以低廉的成本生產客戶喜愛商品的商業模式,這樣才是創造價值。而for all則表示長期利潤增長最終會對客戶、雇員、供貨商、投資者和社會大眾都有利。當然,長期戰略指標也不僅限于績效指標,可以是健康指標,如客戶滿意度、員工向心力和新產品帶來的收入占比等,重點在于一定要與公司的長期戰略一致。

策略四,建立著眼于長期的企業文化

3M是一家以創新聞名于世的公司,它發明了Scotch tape, Post-it等今天人們不可或缺的產品。但在CEO Sir George Buckley 2005年接手公司前幾年,研發投入卻被大幅削減25%。Buckley 發現,要維持成長,公司營收的14%必須來自過去五年推出的新產品,而在2005年,這數字只有8%。Buckley大力重建創新文化,他容許工程師們有15%的空閑時間去研究他們有興趣(而不是公司指定)的產品,他采取零基預算的方式確保小部門也能分配到合理的研發資源,他提倡容錯文化讓員工不會因為失敗而受責。這樣,在Buckley上任后的第一年里,新產品點子就從0增至60個,這個數字到2012年Buckley退休時一共翻了5倍。而上文提到的五年新產品占比也大幅提升至34%。

● ● ●

如今,公開市場的吸引力已經被短期心態大大削弱,有很多公司寧可選擇不上市也不愿面對每季的業績壓力。今天,盡管全美的企業數量比20年前大幅增加,但上市公司的數量卻減半(從7300家降至3600家)。業界已經意識到改革勢在必行。以擁有美國上市股票市值12%的美國資產管理巨擘Blackrock為例,專門關注公司治理的 investment stewardship 團隊在3年內從30人擴充至60人。而以著名初創企業投資人 Marc Andreessen為首的一群投資人正在籌備一個嶄新的“長期交易所”。凡是在此交易所上市的股票必須遵守一系列長期投資的原則,例如不能把CEO的獎金與短期財務指標掛鉤、公司不能提供季度財務預測等。而為了鼓勵長期投資,持股時間越長的投資者所享有的投票權則越大。這樣一來,持股時間達10年的投資人最高可以享有比新買進股票者高出10倍的投票權。

雖然中國目前上市公司的數量還處于上升趨勢,但企業不注重可持續發展,分析師過度關注短期業績,投資人股票持有時間短等種種問題同樣日益嚴重。他山之石,可以攻玉。書中六家大型企業的做法揭示出了CEO建立偉大且可持續企業的秘方。對于立志成為引領企業長期變革的中國商業領袖來說, Go Long提供了一份完備的藍圖。

容覺生為麥肯錫全球董事合伙人,香港分公司總經理。

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