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沒有競爭對手的明天會更好嗎?

  秦嶺  2019-06-18 00:00:00   世界經理人
論如何向你的競爭對手學習。

林肯任美國總統時,曾經有人批評他對待政敵的態度:“你為什么試圖讓他們變成你的朋友呢?你該想辦法打擊他們,消滅他們才對。”林肯反問:“當他們變成我的朋友時,難道不是在消滅我的敵人嗎?”

在商業社會中也存在同樣的道理——與其把競爭者視為必須摧毀的仇敵,不如想想對方的存在對自己有何好處,利用這種有利的局勢。

今年3月下旬,美國國防部督察長辦公室宣布,收到針對美國國防部代理部長沙納漢的投訴,并為此啟動調查。起因是有第三方獨立調查機構稱,沙納漢在擔任政府公職期間,于討論政府合同時反復批評洛克希德·馬丁公司及該公司的F35戰斗機項目。而今年1月剛剛上任的沙納漢此前曾在洛克希德·馬丁公司的競爭對手波音公司任職長達30年。投訴人指責沙納漢明顯偏袒老東家波音,有違職業道德。消息傳出,沙納漢趕緊趁接受媒體采訪時撇清,稱自己在工作中“絕對沒有偏見”。說起來,沙納漢這種做法在標榜“立場中立”的政界算是觸到了霉頭,但要換了在商業圈子里,根本就是司空見慣的事情。別說公開批評,就算是買水軍抹黑,背后挖人偷技術,主動給對手栽贓這類上不了臺面的陰招,只要能干掉競爭對手,用的企業也大有人在。大多數企業或企業家,還是把競爭對手視為分走自己客流或利潤的敵人,而沒有看到這個“敵人”的存在實際是對企業自身有好處的。

企業,請珍惜你的競爭對手

競爭對手能給企業帶來哪些好處?

第一,市場中的需求會因為周期性、季節性或偶發的原因而產生波動,競爭對手的存在能夠吸收這部分波動,讓企業充分利用自身的產能。

第二,在監管機制較為成熟的地區,競爭對手的存在能夠降低企業反壟斷的風險。上世紀70年代,一家小型通訊運營商MCI,因為利用成本更低的微波技術,得以提供價格低于美國電信巨頭AT&T的通訊服務。這被AT&T視為對自己的威脅。但由于AT&T壟斷了全美的市話和長話,MCI在進入語音、數據通信的過程中,不得不連接到AT&T地方公司貝爾系統(Ma Bell)的線路上,因此貝爾公司拒絕MCI使用其線路轉接。MCI一怒之下,以貝爾公司意在限制競爭為由,向法院提起反壟斷訴訟,官司打了6年才打贏,最終導致AT&T被一分為八,長話與市話分離,改變了美國電信行業的競爭格局。

第三,使得產品定位多樣化。2016年寶馬100周年慶典時,奔馳發了一則廣告以示祝賀,廣告中提到:“感謝過去100年來你在汽車行業的競爭,沒有你的30年,我其實很無聊,因為沒有任何競爭對手。沒有對手就沒有提升,沒有提升就無法進步。”這些車企會定期發布報告,與市場上的競爭對手進行橫向對比,找出駕乘體驗、設計感、外觀、內飾、安全性、性能等方面的差異,并在品牌的宣傳中有針對性地揚長避短,引導客戶關注產品/服務的多樣性,淡化對價格的敏感性。

第四,不論是競爭對手發布的廣告,還是開發的產品,都可以用來擴大產業影響,有利于促進需求。在瀏覽器市場上,谷歌的Chrome和火狐(Firefox)是廝殺多年的老對手。然而Firefox的東家Mozilla基金會恰恰是由谷歌資助,該非營利機構的幾乎全部完全依靠谷歌提供資金支持,后者每年支付給Mozilla大約3億美元。為什么谷歌要資助其競爭對手呢?原來谷歌認為,Mozilla也同樣致力于推進Web的發展,因此對于Web有益的事情,也就是對Google有益的事情。

第五,競爭對手能夠分擔市場開發成本,包括引誘顧客試用,擊敗替代品,促進基礎設施建設等方面的投入。尤其是像電動車這種更新換代的產品,在市場尚未完全成熟時,潛在的客戶可能由于擔心轉換成本太高,或企業沒有足夠的服務覆蓋能力,從而放棄購買。今年4月份豐田免費開放自家的2萬多項電動車相關專利就是出于此類考量。

第六,好的競爭者可以充當防御潛在進入者的第一道防線。他們會占據進入產業的合理途徑,填補產品空白,增加潛在進入者的難度。隱形眼鏡行業的博士倫在上世紀70年代就不幸地提供了這樣一個反例:為了一家獨大,博士倫曾極力打壓其他同類,大力削價,導致其他企業都無利可圖。紛紛被露華濃、強生、先靈葆雅等公司收購。而這些企業個個都比博士倫的規模更大,且也都垂涎隱形眼鏡這塊市場。所以,短暫勝出的博士倫不得不單qiang匹馬面對后來這些更加強大的對手,最終在內憂外患夾擊之下,落得被二度“甩賣”的結局。

與“敵”共舞的三重境界

那么企業該如何與競爭對手相處呢?正確利用競爭對手的境界分為三重:

第一重:放競爭對手一馬,即不搞惡性競爭。任正非曾公開感謝競爭對手的追趕,稱是他們的競爭形成了華為前進的動力。方太廚具的創始人茅理翔曾撰文《你死才能我活嗎?》專門討論如何處理與競爭對手的關系,并在文中呼吁“不要盡想將競爭對手置于死地”。從父親手中接過方太集團的茅忠群也認為競爭其實應當是相互助力,共同成長。因此方太在2003年幾乎席卷全行業的價格戰中按兵不動,就是考慮到廚房電氣行業的健康發展。

第二重:與“敵”共舞,向對手學習。你所忽視的東西,你的競爭對手會替你注意到。可口可樂和百事可樂多年來緊盯對方的動向,卻完美地錯過了能量飲料這一新概念。來自奧地利的紅牛抓住了這一良機,瞄準年輕人群體和極限運動打出了一系列精準操作,迅速成長為能量飲料行業的巨頭。敵人的敵人就是自己的朋友。可口可樂痛定思痛之后,跟同樣主打能量飲料概念的后起之秀魔爪聯手,可口獲得魔爪的市場分銷權,魔爪則把非功能性飲料品牌轉移給可口。到2018年初,魔爪在美國市場已經反超紅牛,成為了該行業銷量冠軍。甚至還有消息傳出,稱可口正考慮推出自有品牌的新能量飲料。

第三重:化為友,主動清除不好的競爭對手。這里所說的化敵為友,并不是要與所有的競爭對手一團和氣,而是區分出那些對行業有害的競爭對手,以商業和法律的手段進行打擊,凈化競爭環境。最近格力“教訓”奧克斯的動作就屬于此類。

俗話說,商場如戰場。將競爭對手視為敵人,符合人類的競爭本性。但看得到你死我活,看不到行業版圖此消彼長的動態關系,未免有失偏頗。好的競爭對手,不會過高估計產業發展的潛能,導致產能過度膨脹;也不會無視生產成本地搞補貼大戰。這樣的對手,了解競爭規則,對于整個產業結構的優化是有利的。要是遇上這樣的競爭對手,值得所有企業珍惜。

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