做好這件事，提高你的存活率

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。

筆記君邀您閱讀前，先思考：

• 企業為何要制定戰略？

• 如何做到個性化服務？

大家好！在企業成長過程中，人和企業都很容易碰到一些處理不好的問題。原則上，這些問題分為兩類：

一類是生產關系，另一類是生產力。對此我深有體會。

我跟很多企業打過交道。企業發展初期，創始人們都面臨這樣一系列問題：我究竟要做什么？我的生意怎么去做大？我自己怎么定位？

還有一個最容易出現的問題就是：做什么東西，才是我本身的戰略？

有的人說是做開發，或者說做產品。但是做了這些事，后面又會帶動起一連串的考慮，資源、技術、人才等等。

中國企業的存活率往往都比較低，這是因為大家在某種環境中，當自己的認知還不清楚時，就踏入到了某一個行業中去。

早在90年代的時候，由于中國相比于國外，在IT方面有著巨大差距，使得國外的商品基本上是傾斜性地銷往中國各地區。

“總代”是干什么的？就是傳遞。先進的東西能夠拿來直接用，這個市場就是這么起來的。最早體現出這個勢頭的，是中關村。在中關村里，有賣打印機的、PC的、筆記本的，到今天為止，還有很大一批小的渠道商在干這事。原來還分為toB、toC，現在不區分了。

不管你本身想做什么樣的企業，最關鍵的問題是：

在做這個企業時，你知道不知道自己要背負什么，自己需要些什么？大多數企業都不知道。

一個新的企業在創業過程中，應該如何走？我們對這個過程的認知，普遍要比國外低，所以存活率也低。

中國中小企業創業的平均存活率，大概是3.7%。

今年是數字生態元年，我認為商學院這種形式，在數字生態當中是很重要的。

我對做商學院這件事很有意愿，能在這個領域為大家做一點力所能及的貢獻、工作也好，跟大家一起來學習、交流。

中國IT領域中的各類業務，客觀來講我都管理過，但有一部分內容我還真沒有管理過，就是平臺、互聯網這兩個業務。

其它的各類業務，對我來講是都管理過的，甚至管不好的最后都被我管好了，最后還做成上市公司。

我有一個很關鍵的體會，就是：透過整體業務去看清本質。

沒錯，我們確實要分析各種類型的公司，如華為、IBM、微軟。

透過現象看它們，扒開經營、規模，看它們業務的本質，看它們的業務選擇，看它們的戰略。

我舉個例子，華為做到今天，從來不做沒有規模的業務，從來不做新產品，全是老產品。

這個現象的背后，是怎樣的戰略呢？是怎樣的選擇？怎樣的邏輯？本質是什么呢？實際上，透過現象才能看到背后的邏輯、變化、選擇。

這些都非常值得分析，很能提高大家的選擇能力。根據自己的情況去看本質，才能提高自己的認知能力，知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的，那就是：在發展過程中，選對，比做對更重要。

一、所有業務都有自己的生命周期

大家很容易把企業分成傳統的和不傳統的。其實不管在我講到自己現在所在的企業，還是以前待過的企業時，永遠都會有更多新認知。

或是不滿意目前的企業現狀，或是隨著社會發展，你看到了新的發展方向、更先進的業務模式和技術，所以覺得企業不管是轉型也好，升級也好，都可以做。

傳統的企業，比如分銷，這個形態已經做了將近30年。30年來這個形態看上去沒有變，但實際上，形態30年不變就是在逐漸變老。

所有的生態、場景在發展過程中，由于需求和技術這兩個原驅動力的升級，使得生態和場景也在不斷迭代升級，或者在所謂的轉型。

這來自于一個很強的壓力，如果你不轉型，等別人轉型完畢，你就落后了。如果你積極投入到轉型過程中，那你后面就有可持續發展。

當然，轉型過程中一個很重要的原因就是，必須要通過很強的技術，或者新的技術、新的業務模式，來實現對傳統或落后形式的替代。

所以傳統的企業，不管是集成商，還是分銷商，都在一步步地被替代。大家有沒有問過自己這些問題：

• 自己目前做的業務形式，到底是不是該升級了？

• 有沒有先進的新形式可能把自己替代？

• 自己是否會越來越缺乏競爭力，得到生意的機會越來越少？

這些是你在企業發展過程中面臨的壓力。很多企業都存在這些壓力。

看看國際化的大都市。在中國的市場上也能夠看到，當第一輪的基礎設施建設得差不多的時候，我們發現IBM進行了第一次變革。

實際上，這是因為整個歐美的基礎設施達到了接近飽和的狀態，所以IBM賣產品的整個業務受到了極其嚴重的影響。

那么，IBM要做什么呢？“藍色巨人”IBM這樣一家大公司，為企業和行業客戶提供基礎設施建設能力業務的大公司，它的業務正在逐漸退出歷史舞臺。

它有什么新的業務可以補充上來呢？后來，IBM做出了選擇，直到IBM的軟件業務占到了50%以上的份額時，IBM重新站了起來。

所以我們問，什么是傳統意義上的轉型？

所有業務都有自己的生命周期：從0開始建立，一直慢慢增長，然后快速增長，到達穩定期，后來又到成熟期，最后是逐漸下滑。

追求更先進、更有競爭力的形態或場景，升級企業，這樣才能達到可持續發展。

——這是第一個因素。

二、如何做到個性化服務？

第二個因素，也非常關鍵。

2008年——11年前——我做了一張圖，是一個喇叭形的坐標，一條線叫“定價權”，一條線叫“成本費用權”。

企業發展定價這條線，你能確定賣出去的線越來越高，你的成本控制、業務發展越來越低，這樣的企業就永遠不行。

如果一般的業務都拿這張圖做解釋的話，我們就能發現在座每一家企業在做業務的過程中——

有沒有定價？定的價格是向上走的嗎？還是迫不得已地向下走？成本是向下走的嗎？還是越走越低？

我們的理想是越做越好，而且做到很大規模。因此，第一因素是定價權，第二因素是成本費用權，第三因素是規模，最后還有頻率。我分析過分銷業務：同樣賣一個東西，我沒有太多附加的東西在上面，同樣給到下面的代理商，我為什么能比別人貴呢？

原因是我會緊咬著所有定價方面的利益。那好，說明一下這個業務：

第一，在產品的售價過程中，你要最大可能性地獲取定價權，這非常重要。

有的朋友說，我賣自己的產品，我自己做筆記本，我不就有定價權了嗎？你確實就會有品牌之間的定價權，但你同樣受限。

一定要有品牌忠誠度的培養，市場、質量等一系列問題也要考慮好，另外，如果你做不好，那就不是定價權的問題了，而是你有沒有市場的問題。

第二，為什么分銷在這么大的領域中還能賣到一個很大的規模呢？比如說有一流的國內的分銷，可以賣到七八百億。

很大的因素是，這800億同樣使用我的這個分銷平臺，是平臺銷量的增長。

我的平臺的整個運營成本增長不是現錢，我成本的增長要遠小于銷量的增長，所以固定成本要大大攤薄。

所以對分銷來講，有兩三個點左右的空間，沒有定價權的時候基本依靠管理的核心，也就是成本和費用管理都已經在上游端的廠商，在這個過程中尋得利益。

第三，為什么很多公司都做服務或者做集成呢？

分銷有個很好的特質，就是有大規模，小一點的也有兩三百億，單個的毛利率一般都在一個點左右。

因為集成商是和最終的用戶打交道，所以有定價權。他們不只是賣產品，還會帶方案，所以額外還有增值能力，會在產品上迭代價格和服務能力。

客戶是沒有這方面能力的，所以我們做最終客戶的有一個很大的好處，因為我們最了解客戶的需求，而客戶的需求恰恰又不是上游能夠提供的，是我們提供的。

我的解決方案、服務能力、集成能力，我的各個方面，都是客戶所給的增值溢價。

往往在這個空間里，你可以把產品加上你的集成能力、服務能力，你可能會賣到10個點甚至20個點，遠比分銷要高很多。這部分又是你的個性化。

你有了溢價，這很好，但是集成業務跟分銷最大的差別是，分銷可以做到600億，集成你在中國做到100億就很不錯了，缺乏規模。

一般能在一個區域里做到十幾個億的，都算是不錯的集成商。所以我們來看，集成類的、客戶類的、終端類的，在效率和個性化服務上想要匹配，遠比分銷復雜。

分銷簡單，不用養售前、售中、售后；集成運營商的售前、售中、售后都要用，一個客戶的問題你可能就要花很長時間解決。

要能從另外的方向獲得客戶粘度，獲取更高的品牌信賴，這就是我們說的個性化服務。

三、企業制定戰略的3個實用方法

華為是高激勵的企業，它任用最好的人才，任正非一年的研發財政就能有600多億，這在中國所有IT公司的研發投入中是最高的。

我認為華為真的很有影響力。一般公司只能投60億，投100億，任正非能投600多億在5G研究上，他終究是要用自己的技術來取代別人的技術。

所以，分析華為，我們透過現象看本質，今天在座的每家公司都應該回去看看自己公司做的每塊業務：

第一，有沒有定價權，定價權是在一定范圍之內的；

第二，能不能有很好的成本費用控制或能力；

第三，做此類業務的規模究竟會有多大。這是對業務本質的定位。

定戰略，我認為非常實用的辦法是——

• 首先，想清楚客戶選擇：你做什么客戶？做哪一類的客戶？

• 其次，你做哪一類的業務、需求？業務的內容、模型是什么？這個業務的發生頻率怎么樣？

• 第三，就是方法和能力。

如果一個公司董事長、創始人能夠在規劃中把這3點想明白，那么才能算是把戰略規劃核心給理清楚。

但是做完這個規劃，你要評價戰略做地好不好，就一定要拿剛才講的喇叭形坐標去做：

看是不是有定價權，是不是有成本控制的能力，是不是有業務內容選擇和客戶選擇，是不是有規模，我的競爭對手跟我之間究竟有怎樣的關系？

把這些想清楚，你也就想好了在過程中如何執行落地、如何管理業務生命周期等問題。

剛才講，創新就是從落后或可能要被淘汰的危險中及時迭代，升級成為更有競爭力的、先進的企業。

這個過程要作為一個戰略，其本質是一定要透過現象看本質。

你本身對這類業務的利益分配權、成本控制權以及經濟性把握得如何，要從客戶選擇、業務內容選擇和方法論等方面去規劃。

我比較注重人才培養，曾用時8年把每年虧損五六千萬的業務，打造成盈利3億多的業務，在A股上市。

走過了這個輪回，有一些自認為值得拿出來跟大家交流的體會，希望講的內容能給大家帶來一些參考和幫助。謝謝！

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