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成功并購的關鍵

  Dheeraj Vaidya  2019-10-08 00:00:00   WallStreetMojo
出于正確的理由并購的企業得以繼續前行,而那些由于錯誤的原因進行并購,或在并購過程中處理不當的企業只能黯然離場。

企業高管們有時意識不到兼并和收購必須出于戰略原因,如提高競爭力,拓展業務規模,發揮規模優勢,擴充客戶群,試水新市場,以及提升品牌價值等。這一基本原則能夠確保并購之后的兩家企業充分發揮協同效應,并最終提升績效。從阿迪達斯與銳步合并的成功案例以及微軟收購諾基亞的失敗案例中,我們發掘到了提高并購成功幾率的四個至關重要的因素。

在進一步研究這個問題之前,我們要了解的是并購發生的原因,包括以下幾種:

1.提升產能:并購中最常見的驅動力之一是結合企業雙方的實力以提高產能。企業并購的目標通常是成本較高的制造業務。然而,產能不僅僅與制造業務有關,企業可以通過采購獨特的技術平臺提高產能,而不必重新建造這種平臺。

2.獲得競爭優勢:許多公司通過并購, 將業務拓展到新市場,為此他們會選擇在該市場擁有強大影響力的企業進行收購。此外, 如果能夠打造出具有吸引力的品牌組合,企業也會尋求并購。

3.共度艱難時期:在全球經濟充滿不確定性的情況下,企業聯手有助于力克時艱。當面臨生存挑戰時,合并是最好的選擇。在2008 至2011 年的金融危機期間,許多銀行采取這種方式來緩解資產負債風險。

4.實現多樣化發展:明智的公司不會將所有的雞蛋放在一個籃子里,他們知道多元化的重要性。通過組合不同企業的產品與服務,他們可以獲得競爭優勢。一個典型的案例是,惠普在2008 年收購EDS,從而在其技術產品中增加服務導向的新功能。

5.削減成本:發揮規模效應是大多數企業的核心目標。當兩家公司處于同一業務領域或生產類似的產品和服務時,整合、削減支持部門,從而合并辦事處或降低運營成本, 這樣能夠大幅降低企業成本。

  并購的兩面性

在每天占據頭條版面的眾多并購案例中,有兩個案例最為搶眼,即阿迪達斯與銳步的合并,以及微軟和諾基亞的合并。

阿迪達斯與銳步:成功的并購案例 Adidas- Salomon AG 于2005 年宣布收購銳步北美的計劃,估值為37.8 億美元。阿迪達斯提出支付超過銳步最終收盤價34%的溢價。對銳步而言,這個報價令人垂涎,因為公司正面臨來自耐克、阿迪達斯和彪馬的激烈競爭。

耐克以36% 的市場份額主導北美的鞋類市場。阿迪達斯和銳步無疑都希望通過企業合并增加市場份額,并降低成本。兩家公司計劃將阿迪達斯的優質產品和銳步的風格類產品所占的市場份額相結合。

合并后,兩家企業獲得了全新的競爭優勢組合,包括:

● 阿迪達斯運動系列與銳步女裝

● 阿迪達斯運動鞋與銳步運動裝

● 阿迪達斯的全球影響力與銳步在美國的競爭實力

2005 年8 月耐克占有36%的市場份額。收購銳步后,阿迪達斯和銳步的聯合品牌在美國的市場份額從8.9%上升至21%。

2006 年,阿迪達斯集團的銷售收入增長了52%。這是該公司在過去八年中,有機增長幅度最高的一年,銷售額首次突破100 億歐元。

阿迪達斯和銳步的成功合并主要得益于三個因素:

● 文化融合。阿迪達斯和銳步的企業文化輕而易舉地融合在一起,并為企業賦予了新形象。其中有幾個顯著特點。阿迪達斯最初是一家德國企業,而銳步則是美國公司。阿迪達斯專注于運動產品,而銳步則重新定義了生活方式。然而,恰當的溝通,明確的戰略和有效的兼并實施方案最終促成了企業文化融合。

● 獨立與結盟的統一。維護這兩個品牌意味著保持雙方當前的市場份額。阿迪達斯與銳步合并后,兩家公司聯合推出了新的產品組合,同時保持獨立品牌的完整性。企業合并后存在著品牌自相蠶食的風險,即一個品牌侵占了另一個品牌的消費者群體。然而,阿迪達斯董事長兼首席執行官Herbert Hainer 明確表示:“每個品牌都必須保留自己的品牌形象。”一方面,銳步致力于擴大在年輕人群體中的影響力;另一方面,阿迪達斯則專注于全球業務和高端技術。

● 規模效應。銳步在北美市場的影響力為阿迪達斯帶來了更多分銷渠道。運營規模擴大后,價值鏈各環節,如制造、供貨、分銷及營銷成本隨之下降。

然而,很多并購企業的命運卻截然相反。他們在合并前后未進行恰當的分析,導致兩家公司最終亂成一團。最近的一個例子就是微軟與諾基亞的合并案例。

微軟與諾基亞合并:一次失敗的嘗試 微軟在蘋果與安卓設備的挑戰下,決定在2013 年與諾基亞合并,作為最后一搏。與現有設備制造商合作似乎比自己創建新業務更便捷。

然而,這次交易卻成為一筆糟糕的買賣。微軟已將其75 億美元收購下的諾基亞公司大部分通過重組轉移到公司的其他部門,宣布對諾基亞員工進行大規模裁員,逐年削減其智能手機產量,并最終為此次收購支付了76 億美元的商譽減值。

與此同時,盡管得到了微軟的支持,諾基亞的市場份額仍從最高的41%下降到后來的3%。

導致微軟與諾基亞合并失敗的原因是什么?以下兩方面的問題顯而易見:

● 絕望不是成功之母。諾基亞和微軟都被逼到了絕境,將對方視為自己的救命稻草, 而并沒有打算通過合并實現共同愿景。

● 未能了解市場趨勢和動向。搭載Windows Phone 操作系統的諾基亞手機問世兩年后,微軟的操作系統在智能手機市場的占有率僅有3.5%。這一結果明確表明,開發人員不愿投入人力物力開發適用于Windows 系統的手機應用程序。手機行業不僅僅包括硬件和軟件。如今,應用程序、電子商務、廣告、社交媒體應用、基于位置的服務以及許多其他因素均至關重要。而諾基亞手機上的軟件與整個行業生態系統既不兼容,也沒有吸引力。

并購確實充滿了復雜性。如果沒有徹底的盡職調查和謹慎執行,這些大額并購會注定失敗。

  并購應出于正確的理由

正如建立任何一種長期關系一樣,企業合并也必須出于正當的原因。當兩家公司在各自的領域中均處于強勢地位時,希望通過合并提升市場地位或獲得更大的市場份額。這種合并完全合理。

然而,很多企業沒有意識到這個原則。他們將合并視為命懸一線時的強心劑。就像微軟和諾基亞的案例,兩家巨頭都面臨來自安卓和蘋果的嚴重威脅,因此,他們的合并是抱團取暖。最終結果證明,這種嘗試是失敗的。而在阿迪達斯和銳步合并的案例中, 這兩個品牌在各自的領域都有很強的實力。合并鞏固了兩家企業的市場地位,這一決策取得了成功。

1.留意風險。合并對于每家涉足其中的企業來說都是重大舉措。過程類似走鋼絲, 輕微打滑便可能造成巨額損失。及時識別企業內部或外部的薄弱環節、風險以及威脅, 可以省下巨大的并購成本和投入。企業內部風險包括文化沖突、裁員、低效率或高層權力斗爭;而外部風險包括市場對于企業合并后的產品接受度低,市場環境突變,以及監管變化等。誠然,誰都不可能對一切未卜先知,但預測未來必須力求精準。

2.實現文化兼容。有時你無法讓不同企業的文化保持絕對一致,但在計劃合并時, 仍應找到最合適的兼容方式。兩家公司都必須認識到它們的相似之處,更重要的是要承認它們之間的差異。然后,共同創造一種以企業信念為核心的新文化。由員工參與創建全新的企業形象,可以讓員工產生歸屬感, 并為實現共同目標努力打拼。

3.保留重要領導力企業合并不僅需要正當理由,在合并后保留合適的人才同樣至關重要。并購成功有賴于無縫對接和有效執行。很多公司組建新管理層的過程過于漫長, 因此讓公司人員產生困惑與憂懼。決定人員去留是要冒一定風險的。明智的判斷此時顯得尤為重要。如果通過正確的判斷保留了每家公司的支柱人物,企業的未來將更有保障。然而,如果員工從合并開始就感到被排擠在外,他們會選擇離開,新的合并公司將產生巨大的人員缺口。

4.溝通是合并成功的基礎。麥肯錫的研究表明,“合并過程中的人員管理是實現并購交易價值最大化的關鍵所在”。有效的員工溝通和文化融合是最難實現的,但它們卻是合并成功的重中之重。國際商業溝通者協會表示,全球大多數合并企業將溝通預算投入到外部宣傳,而非內部溝通。在適當的時候,向員工傳達企業合并的決定有助于減少合并前與合并后的各種不確定性。不確定性會導致各種猜測,并削弱員工對企業的信任。

總而言之,企業合并必須出于戰略原因(即提高競爭力,發揮規模效應,擴充客戶群, 試水新市場,以及提升品牌價值),而非出于膚淺的原因(如獲得稅收優惠或避免市場風險)。合并本身并不是目的,真正的目的應是為了取得更大的戰略成果。

原文經許可, 摘自Dheeraj Vaidya的《Successful Mergers and Acquisitions: Key Driver, Examples, Case Studies》一文。WallStreetMojo 于2017 年登記版權。Nancy Luo 譯。

Dheeraj Vaidya 曾在摩根大通擔任股票分析師。

本中文版由世界經理人(www.oreyg.com.cn)組織翻譯并編輯。

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