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解讀企業戰略的五個盲點

  謝朝暉  2019-10-08 00:00:00   專欄
掃除戰略盲點,讓戰略成功,不再被“意外”終結。

企業戰略的不成功,常被歸咎于兩個重要原因:戰略的競爭力和戰略的執行力水平。戰略成功的可持續,常常被很多“意外”打破。其實,在機會洞察、目標明晰、路徑分析、資源配置等系列戰略決策進程中,存在眾多被忽視了的“戰略盲點”,如:錯失的外部機會、戰略分析中的“死角”、傳統業務模式下所錯失的市場機遇、經營理念的堅守對戰略創新的掣肘等,形成決策鏈上的“潛在漏洞”,造成戰略規劃、實施、決策中的先天不足,導致戰略敗局。“戰略盲點”已成為提升戰略決策質量,降低戰略風險,決定戰略成功的根本性因素。

  產生戰略盲點的原因

結合實戰經驗和眾多案例,我們發現以下幾點是戰略盲點產生的根本原因:

原因一,環境誤判:對企業外部環境所發生的重大變化和由此引發的重要趨勢,毫無察覺或視而不見,導致在識別、應對重大機遇和風險上的疏漏;對企業內部經營環境認知上的不完整,誤判自己所擁有的能力和資源,導致在機遇和風險把握、應對上的失當。

原因二,經營慣性:長期經營積累所形成的意識形態、思維模式、運營習慣、管理風格等,形成面對重大抉擇時的決策“定式”,那些被忽視的決策“死角”和難以突破的決策“創新”,本應是決策中的優質備選,卻成為了決策中的隱形“缺憾”。

原因三,假設制約:每家企業的戰略都存在一定的假設前提,表現為:企業經營理念上的一貫,管理者意愿上的堅守,業務領域上的確定,競爭市場的選擇,經營資源的配置,風險偏好的大小等,這些被“默認”并被“堅守”的前提,會極大制約戰略思考的“自由度”和新戰略創意的產生,遺漏一些重要的戰略可能,如:新的目標、方向、路徑、模式、領域、市場、業務等,這些長期存在的預設戰略假設前提,提前界定了企業戰略決策的“邊界”,形成了戰略決策“邊界外”的盲區。

原因四,目標離散:在擬定戰略目標時,常會出現每個目標明確、路徑清晰,但目標各自獨立,呈離散狀,缺少內在關聯和邏輯,沒能形成有效的目標組合,這種戰略邏輯和組合上的缺失,導致驅動戰略目標達成過程中的“漏項”,這種戰略實施進程中的關鍵驅動缺失是導致戰略執行失敗的重要原因。

原因五,體系漏洞:戰略管理體系的不完備,既體現在戰略分析、規劃、分解、執行、回顧、糾偏等重要環節上的缺失,也會表現在對每個戰略管理環節的洞察深度和應用水平高低,如:做了戰略分析和規劃卻未能完成目標分解、協同和落地執行;完成戰略執行但缺少周期戰略回顧和動態戰略調整,戰略失去與市場環境動態變化的適應。戰略管理體系理解和應用上的不完備是導致戰略結論“瑕疵”最直接的原因。

  掃清戰略盲點

可見,在戰略管理和決策的很多“不經意”和“習以為常”中,已經為未來的戰略失敗,埋下了伏筆。以下是我們為掃清上文描述的“戰略盲點”提出的幾點建議:

第一,實施多維、深度、動態的環境洞察。

需要從宏觀、行業、競爭視角,對外部環境所發生變化的因素、趨勢和影響實施深度分析;結合企業價值鏈或商業模式核心元素,分析內部所擁有的有形資源、無形資源、內部能力和外部能力;結合內外環境變化,周期性實施環境分析,實現與環境動態相匹配的戰略洞察。內外環境因素篩選濾網的多元結構和豐富層次,將極大降低“漏項”的機會。

第二,打破經營慣性,實現戰略創新。

首先,設定更為高遠的目標,借助遠景驅動,讓團隊站的更高、看的更遠,擺脫經營近視中的強大慣性;其次,設定更具挑戰性的業績增長目標,通過目標差距分析和達成路徑識別,找到新的業務增長驅動,實施目標牽引下的組織變革;然后,周期性地思維“空杯”,承載新的“創意”之水。從機制、流程、方法、工具、文化等維度,創造激發創意火花的機會,擺脫運營慣性,實現戰略創新和突破。

第三,劃定戰略假設前提的“新邊界”。

從價值觀、戰略方向、業務領域、資源能力等視角,系統梳理企業已存在的“默認”假設前提,明晰戰略決策前已被劃定邊界的限制性假設,如:經營理念、經營領域、發展方向、業務原則、資源投入等,對這些限制性假設進行 “再定義”,重新劃定這些假設前提的“邊界”,化前提邊界的“執念”為新的戰略“創意”,在“邊界外”找尋被遺漏的戰略突破機遇。

第四,目標組合與競爭邏輯檢驗。

每個戰略目標的擬定都需要一個獨立分析、驗證、結論的過程,更需要應用多維的“因果邏輯”將它們進行串聯,包括:業績結果、市場競爭、價值鏈、組織能力、財務資源等視角,驗證目標組合的有效性和競爭性,避免發生類似:擬定了財務業績增長目標,發現缺少市場機會或產品組合的支撐;明確了運營中的產品創新、供應鏈整合目標,卻發現在研發人才和技術平臺支撐上的不足。這些問題在目標設計時就應該提前進行分析和驗證,如果等到戰略執行進程中才發覺這些戰略支撐上的“不足”,我們離戰略失敗已為期不遠。

第五,完備戰略管理體系。

首先,建立從戰略分析、規劃,到戰略落地執行的完整戰略管理體系,將目標層層分解到公司的各管理層級,保持它們之間的橫向協同;其次,不僅注重戰略目標的設定,企業更要關注目標間的組合和因果邏輯,識別戰略業績增長差距,找尋驅動業績成長的核心驅動,配備必要的能力和資源,配套組織和個人激勵,“平衡責- 目標”、“權-資源”、“利- 激勵”,驅動戰略目標達成;最后,應用可視化的管理跟蹤報告系統,在公司的每個層級、每個部門,跟蹤分析戰略落地執行進程中的重大偏離,及時采取糾偏行動,并結合環境變化,動態調整戰略目標,優化目標組合及能力、資源配置。

本文系謝朝暉授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.oreyg.com.cn/strategy/ma/8800102017/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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